Алексей Карпов основатель PowerNet о построении бирюзовой организации на практике. #адеквата разговор 6.
Мы настолько привыкли жить в иерархии, что с трудом представляем, а как может быть по-другому. Есть рядовой сотрудник, над ним начальник, над ним еще и еще... Все они друг друга контролируют, наказывают, поощряют. Так устроены почти все коммерческие и государственные структуры, по такому же принципу работают школы и другие организации. А теперь представьте себе компанию, в которой каждый сотрудник заинтересован в конечном результате, где нет дураков-начальников, где есть свобода, инициатива, ответственность. Где никто не просиживает от сих до сих за зарплату, а каждый старается в полную силу. Утопия?
В 2014 году вышла книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» . Собственно, термин « бирюзовые организации» отсюда. Их так же называют синергетическими, холакратическими, горизонтальными. В основе идеи - самоуправление, отсутствие иерархии, ценность личной ответственности и инициативы. Из самых известных мировых примеров «бирюзовыми» считают AES, Patagonia, Gallup. В России о внедрении в свои организации «бирюзы» объявили Сбербанк и «ВкусВилл».
О том, как реально на практике выглядит самоуправление автор проекта АДЕКВАТА Тимур Чудутов поговорил с Алексеем Карповым - основателем и руководителем интернет-провайдера PowerNet (Волжский).
Очень редки примеры, когда люди готовы строить реальное горизонтальное объединение и еще реже в бизнесе. Больше 20 лет PowerNet идет по пути «бирюзы» , а в июне вы и вовсе пошли на радикальное решение - теперь сотрудники сами себе назначают зарплату и их даже уволить нельзя. Расскажи как ты дошел до идеи делать из провайдера бирюзовую организацию?
Я давно читаю Деминга, много думал, что это значит в России, как это применять у нас в компании. С 2011 года мы культивируем эти идеи, читаем «Дао Toyota» руководителям. И в принципе, я был доволен нашими результатами: развивали лидерство в руководителях отделов, были успехи. Но в последнее время я столкнулся с совершенно новым для себя пластом литературы. Раньше мне даже в голову не приходило, что компания может работать без руководителей: проштудировав эти книжечки, я пришел к выводу, что эти идею ведут к исполнению всех 14 пунктов Деминга. Хотя раньше я думал, что многие из них, или даже все , до конца не исполнимы в принципе. Перечитав Деминга, пришел к выводу, что он тоже не додумался до того, что именно руководители являются камнем преткновения для воплощения многих его идей. Да, он говорит о том, что нужно взращивать лидеров, но классическая иерархическая система этому процессу не способствует. Лидеры у тебя вырастают, но как исключение из правил - большинство сотрудников остаются задавленными системой. В такой компании есть родители и дети, и рядовой сотрудник работает в режиме ребенка − все проблемы от этого. Об этом говорят Адизес, Друкер и многие другие. Получается современный менеджмент пытается решить проблемы, которые сам же и взрастил. Ведь все проблемы от руководства.
Ну как ужасны красные иерархичные организации мы все вообщем-то знаем... Расскажи, что ты сделал в своей компании?
Прочитав Лалу, я увидел, что 90%, того что там написано, по факту у нас уже применяется. И единственное, что нужно сделать забрать у руководителей возможность кого-то повышать, понижать, премии выписывать... Это мы и сделали в июне 2020.
Вот это да! А увольнять хоть можно?
И увольнять нельзя. Теперь никто никому, в принципе, не может премию выписать, или повысить, но каждый может сам себе. Это первое важное условие. Причем исключений нет: монтажник, уборщица – без разницы.
Человек назначает премии себе сам?
Да, и оклады тоже. Второе условие: каждый может уволить каждого. Правда, не из компании, а из своего отдела. Человека можно уволить, но он может устроиться на работу в другой отдел, если его туда возьмут, конечно. Регуляция очень простая: если кто-то кого-то уволил «по отморозу» , то, во-первых, уволенного без проблем возьмут в другой отдел, во-вторых, «отморозка» самого могут немедленно уволить. И тогда его уже вряд ли куда-то возьмут...
Ну вот смотри... Управляя компанией Rinet , я всю дорогу боролся с кассовыми разрывами, задержками по платежам. И я не понимаю, как ты сделал так, что люди сами себе зарплату назначают. Ресурс-то денег в компании конечен!
Ну мы кассовые разрывы побороли уже 100 лет как. Забыл уже про эту тему давно.
А, черт! Открой секрет! А что будет если зарплатный фонд превысит возможности компании? Люди же себе любую зарплату могут назначить.
Нет, ну есть система сдержек, конечно. Я могу сам себе назначить оклад, но в рамках бюджета своего отдела. При этом должен проконсультироваться с коллегами. Именно проконсультироваться: не согласовать, не проголосовать, а поговорить с авторитетными коллегами, сверить с ними понимание моей ценности для компании. Это может в разных видах происходить. У нас есть прописанная процедура и она нормально работает.
Самоуправление держится на том, что решение может принять любой. Самое ценное и понятное для человека решение: « Какая у меня будет зарплата?» . С этого и надо начинать, все остальное будет профанацией.
То есть у каждого отдела есть бюджет, который он и делит?
Так и есть. Бюджет отдела - это процент от общей выручки. У одного отдела 10%, у другого 15%.
Предприятие сдерживается собственной выручкой. А каждый отдел контролирует семейство бизнес-процессов и у них есть пул, в рамках которого они могут маневрировать бюджетом, зарплатами, сервисом каким-то, закупками?
Да. Это уже старый процесс, устаканившийся, мы уже три года так работаем. Соответственно, растет выручка − растут бюджеты отделов, ну и наоборот. При этом деньги можно копить − они не сгорают. Некоторые отделы накопили миллионы рублей в своем бюджете в качестве буфера. У нас 14 отделов в компании, и их руководители последнее время полностью управляли этими процессами: назначали оплату труда, премии, нанимали новых сотрудников. И это отлично работало...
Но весь последний год я задавался вопросом: почему начальники эту свободу не спускают вниз? Ведь они уже давно сами себе премии выписывают. Я не контролирую: не спрашиваю, почему так много или мало. Но дальше начальников это не шло... И тогда я решил сделать еще один шаг.
Но ты же ведь и собственник, и директор компании. Ты хотя бы дивиденды зарезервировал себе?
Дивиденды, НДС, налог на прибыль у нас в управлении дирекции, а я начальник этого отдела.
То есть этот процесс защищен бюджетом: грубо говоря, не могут прийти аварийщики и забрать деньги из, например, фонда НДС?
Да, конечно. Бюджет дирекции − 30% выручки. Из этих денег мы выплачиваем НДС, налог на прибыль, дивиденды, зарплату сотрудникам дирекции, сюда же входят общекорпоративные расходы: содержание офисов, земельный налог. Из этих же денег я иногда финансирую экспериментальные проекты.
Так, у нас интервью публичное, вертящийся у меня на языке вопрос я не задам…
Это почему? Давай, спроси.
Да ладно уж, не буду. Скажи такую вещь... В RiNete я постоянно сталкивался с такой проблемой: вот мне приносят новый выгодный проект, который просто нельзя не профинансировать, а горизонт окупаемости два года. Я его финансирую, грубо говоря кредитуюсь из зарплатного фонда, и гарантировано получаю кассовые разрывы. Причем не чтобы себе золотой диван купить, а чтобы развивать компанию. Как ты справляешься с такими ситуациями? Или у тебя развитие – это линейный процесс, у которого бюджет тоже выручкой закреплен?
Да, у отдела строительства свой бюджет
А ситуаций, когда нужно потратить сразу много денег, чтобы например «зайти» в новый район не бывает?
Нет.
Постепенно начинаю понимать, как это все работает. А то сначала я просто обалдел. То есть у вас линейная застройка микрорайонов в Волжском или Волгограде. Есть бюджет, скажем, на 20 домов в месяц и вы за его рамки никогда не выпрыгиваете?
Ну да-да-да. Выручка постепенно растет, соответственно, бюджет отдела строительства увеличивается. И они сами решают, как его использовать: монтажников новых нанять. Или, например, повысили производительность труда - можно вкладываться в материалы. Вот как раз в последнее время мы сильно понизили себестоимость строительства: стали строить ГЕПОН в многоэтажках, нашли хорошего крупного подрядчика − себестоимость упала. С прежним бюджетом строим больше квартир в месяц.
Вот смотри, с точки зрения правых: сторонников либерализма, либертарианства - основная роль предпринимательства в том, чтобы делать процессы максимально эффективными. И очень часто эффективность сводиться к тому, что ты должен увольнять людей. Сейчас прохожу обучение в Product University и там первое задание по стартапам: ты должен решить, кого нужно уволить. Потому что оптимизация увеличивает прибыль капиталиста. А прибыль формирует пул, который можно потратить на инвестиции. Ведь капиталисты не только яхты себе золотые покупают, они еще производства запускают, создают рабочие места. А если ты зарезервировал процессы, то фактически в долгосрочной перспективе закрыл возможность для оптимизации. Пример: возникает возможность существенно снизить возможность аварий, а отдел, который этим занимается, получает с аварий конский доход. Тогда они могут заблокировать эту оптимизацию. Это то, что описывал Адизис, когда на югославских заводах голосование рабочих препятствовало модернизации.
Если говорить про бюджет, то наша система наоборот культивирует предпринимательство как минимум на уровне начальников отделов. Распределение бюджета в отдел отдает туда больше власти и забирает у меня. Были, например, прецеденты, когда отделы скидывались на проекты или когда отделы передавали друг другу куски бюджетов вместе с процессами. Эволюция идет.
Что касается самоуправления, власти становится еще больше, она оказывается у каждого. И я рассчитываю, что классные руководители, которые у нас уже есть, расцветут еще больше, а остальные сотрудники будут расти быстрее.
Идеологи правых сказали бы, что такое самоуправление должно вести к консервации. А ты, наоборот, видишь, что люди не защищают сложившийся порядок вещей и готовы к инновациям.
Ну про бюджеты я уверен. Это старый процесс, он стабилен. Что касается самоуправления, посмотрим, что у нас получиться. Думаю, таких проблем не будет. Идея в том, что у сотрудников растет заинтересованность, нет начальника, от которого можно «спрятаться», наоборот, все заинтересованы в эффективности.
Ну вот в 90-х много говорили о том, что народная собственность и, условно говоря, власть народа привела к консервации экономики СССР. А на западе был гиперкапитализм, это приводило к инновациям, и поэтому они нас обогнали.
Самоуправление – это не коммунизм, не социализм, не демократия... Это суперкапитализм! Тут у всех спрашивать не нужно и большинством голосов ничего решать тоже. Здесь надо с умными людьми посоветоваться, специалистами, а потом принять решение самостоятельно.
Похоже на принцип артели, когда много людей собираются вместе, чтобы вести хозяйство.
Не знаю, что такое артель. Больше всего похоже, на много индивидуальных предпринимателей.
Ну RiNet тоже можно было интерпретировать, как несколько ИП-шников, которые оказывают друг другу услуги. Мне очень нравится такая система, я ее сам внедрял. Но видишь ли ты при такой организации рост оптимизационной инициативы?
Ну это новая совсем история, только 4 июня внедрили. Но рост разных инициатив наблюдается. Например, очень быстро уволили начальника одного отдела. Оперативненько так.
Памятник свалили Вашингтону.
Причем я считаю, что это ценный сотрудник, и он без проблем устроился в другой отдел. А уволила его одна конкретная девочка, довольно молодая. Но я посмотрел, почему его турнули, в принципе, решил, что за дело.
Надеюсь, речь идет не о харассменте?
Нет, не-не-не.
Слушай, я вот человек, который адски пропагандирует, что провайдерам надо заниматься не столько расширением горизонтальным, сколько внедрением каких-то новых сервисов. По сути, диверсификацией. И если, например, у кого-то из сотрудников возникает идея продавать клиентам «умные гантели» или заботливый холодильник, который не дает людям жрать после полуночи. Как будет происходить внедрение этой идеи?
При самоуправлении сдерживающих факторов нет. Раньше как: сотрудник придумал что-то, он должен доказать своему начальнику, что идея клевая. Тогда подключается руководитель и использует свою власть: ставит директиву начальнику отдела программирования, тот тоже свою власть включает, организует процесс. И может быть через год идея реализуется. Это старые подходы.
В новых условиях тебя в принципе никто не обязан слушать. Но и начальника нет, которому нужно что-то доказывать. Самоуправление строится на процессе консультирования, который позволяет получить и критику и союзников. Фактически, чтобы сделать «умную гантелю», нужно, чтобы один программист поверил в твою идею. А для этого ее нужно разжевать, презентовать. И если ты ни одного программиста не убедишь - никто не будет этого делать. То есть тут нужна способность вовлекать, убеждать.
Это ключевой принцип стартапа: чтобы сделать проект, надо уметь увлечь людей за собой.
Но чтобы такие вещи работали, как ты описываешь, нужен спаянный коллектив, где люди друг друга знают, понимают, доверяют друг другу. Чтобы быть уверенным, что не будет рвачества, крысятничества, ножей в спину не насуют. Ведь если внедрить эти принципы в стандартной корпорации сразу много проблем возникнет. Получается это культурно-чувствительная история?
Ну да. В обычной компании первое, что надо сделать: раскрыть все зарплаты. Чтобы привести всех к какому-то чувству справедливости. У нас уже лет десять как открыты зарплаты: все знают зарплаты всех, все премии публично озвучиваются, все мотивируются в письменном виде, почему, кто, кому выписал премию и все прочее.
Я правильно понимаю, что у вас очень стабильный коллектив и большинство людей работает в компании 10 лет?
Ну да.
То есть, новичков не так и много, которые могут начать с баху разваливать систему?
Ну почему? Кол-центр постоянно растет, много новых сотрудников берем в абонентский отдел. В прошлом году прикупили конкурента и часть сотрудников пришла к нам от него. Они совсем недавно работают − около семи месяцев. И никаких проблем с ними не возникает.
То есть, ваша культура, это не такая жесткая секта, вы умеете инкорпорировать обычных людей. Но вот бывает же, что люди сами уходят? Они сильно жалеют потом? Ведь таких организаций как PowerNet немного.
По-разному бывает. Не все же признаются, что жалеют, сложно сказать. Но вот смотри в контексте культуры: та девочка, что уволила начальника, работала у нас года полтора всего. Я проанализировал ее действия и понял, что она действовала прямо на острие нашей культуры. Я эту тенденцию наблюдаю последние годы. Мы улучшаем схемы обучения, читаем книги, я сам много семинаров провожу. И в результате каждое новое поколение сотрудников очень быстро догоняет стареньких. Прежде всего в понимании идей Деминга, клиенториентированности, куда мы идем... Я новыми поколениями даже больше доволен: они глубже понимают, что происходит.
А если, например, фирму продали...
Я не продам точно…
Нет, подожди, давай такой кейс разберем: ты взял, условно говоря, умер, а твои наследники сказали: «Нам все это не интересно, мы хотим чего-то другого в жизни». Продали компанию, ее купил условный Ростелеком и все обнулил. Не будет ли у сотрудников ощущения, что их кинули?
Думаю, нет. Они скорее всего, уйдут в индивидуальные предприниматели. У нас же супер-бизнес инкубатор.
Мы своим админам доверяем свою сеть и сервера, бухгалтерам - расчетные счета, программистам − IT систему, инженерам мы доверяем наших абонентов. У этих сотрудников просто немеряно полномочий делегировано уже лет сто как. Многие решения принимают самостоятельно, без всяких перекосов и проблем. Все, что надо было сделать, это убрать над ними начальников. Тех, кто решал за них, сколько они будут зарабатывать, какую премию получать....
Но роль менеджмента не только в том, чтобы контролировать бизнес-процессы, но и в том, чтобы развивать. Вот если надо, не знаю, программу новую ввести, регламент поменять, кто это должен делать?
Мы последние годы много наваливались на предложения по улучшению. Очень многое делалось: и в основном это были предложения либо от сотрудников, либо от абонентов. Менеджмент, конечно, улучшает эти идеи, думает, как их встроить гладко в систему и все прочее, но, скажем так, у нас инициатив и до этого много было.
А как у вас устроена групповая коммуникация: собрания, чат, таск-менеджер? Где регистрируются вот эти идеи, предложения, процесс изменения?
Для новых идей и инструкций очень давно пользуемся «Мегапланом».
И не запутались?
Нет, все нормально.
Я был как-то в их офисе, они даже его не смогли автоматизировать на «Мегаплане»: иерархия на разных уровнях, много веток, очень сложно поддерживать логику. Должна быть внутренняя культура дисциплины, чтобы в «Мегаплане» жить.
Мы давно в эту систему погрузились, для нас она такой же инструемнт, как обжимка или плоскогубцы. Знаю, что сами мегаплановцы «Мегапланом» не пользуются, критиковал их за это неоднократно…
Они пользуются, просто он у них замусорен, много брошенных тасков.
Ну значит менеджмент не отслеживал дедлайны…
Это очень сложно отслеживать в системе, которая позволяет такой уровень свободы. Я просто помню, как ты начинаешь генерировать таски, когда у тебя наплыв энергии. А потом хренак − энергия спала, и ты остаешься с этим валом идей, обязательств, и хочется на это дело плюнуть, спрятаться, и на все это дело забить, скрыться в текучке. И все эти таск-менеджеры разваливаются.
Ну, что могу сказать, настойчивость, настойчивость и еще раз настойчивость. Мы в «Мегаплане» давно уже, лет 8, у нас тоже все это было, все преодолели. Нужна культура в постановке задач, обучение. Опять же планерки у нас очно всегда проходили в каждом отделе каждую неделю. Явка по желанию. Для обсуждений давно используем Telegram, в «Мегаплане» уже сами проекты и их исполнение. Благодаря самоизоляции подсели на Zoom. И я понял, что очные планерки уже все: их надо убивать. Да, вживую контакт сильнее, но в Zoome выше явка.
Я сейчас в рамках маркетингового обучения много общаюсь с руководителями отделов продаж. И все в голос говорят примерно одно и тоже: в продажах главное − дисциплина, контроль, расписание кара для тех, кто не выполняет план, повышение планов для тех, кто выполняет. Такая армейская история. А как у вас коммерция поставлена?
Постоянно, непрерывно улучшать каждый процесс.
Правильно ли я понимаю, что у тебя маркетинговая ставка на то, что в своем регионе компания становиться маркой, просто за счет хорошей работы? Активный маркетинг не нужен, жители сами приходят самотеком?
Они-то приходят, но вот, например, в Волгограде у нас есть проблемы с подключением, узнаваемостью. Берем настойчивостью опять же. Продолжаем строить, пытаемся что-то рекламировать. Мы разные эксперименты проводили с маркетингом, ни к чему они особо не привели. Нужно качество услуги улучшать, а это уже и приведет к узнаваемости бренда.
В провайдинге проблема в том, что качество не является критерием часто. По крайней мере, в Москве: люди подключаются, когда они еще не знают, какое там будет качество, ориентируются исключительно на цену. Пользовательский опыт приходит уже после подключения. И в этой ситуации без активного маркетинга сложно продавать на новых территориях...
Сложно, да, и нам сложно с новыми территориями…
А какой у вас рост выручки, тогда такой вопрос? Год к году. Ну, давай, 19-й к 18-му.
Ну, по памяти сложно, процентов 10 было. В прошлом году мы выросли сильнее, на 18%, но мы конкурента прикупили. Органический рост 10%.
Получается, пока вы можете расти со скоростью 10%, сотрудники отыгрывают инфляцию (у вас по сути встроенная система индексации зарплат), и у них все хорошо. Но если начнется, например, тьфу-тьфу, падение выручки, то будет проблема. Надо будет либо терять в доходах, либо заниматься внутренними сокращениями: начнется игра на выбывание. Допустим, пришел к вам 5G, Илон Маск со своими космолетами, и начал выбивать у вас клиентов. Или демпинг со стороны Ростелекома. Тогда сотрудники будут понимать, что у них тяжелая перспектива.
Все возможно. Но так тем более, самоуправление надо вводить, пока все в порядке. Считаю, что самоуправление – это ответ на многие вопросы. Вот смотри, как раз, когда выручка падает, руководители теряют авторитет окончательно. Вся компания на ручном управлении, и что? И все, как бы.
Не, ну это системная проблема, выручка падает – это системный кризис, это значит, что у тебя там бизнес процессы не работают. Рынок валится, это вам надо что-то менять.
Я считаю, что основная проблема классической компании, и нашей тоже, в том, что IQ сотрудников задействован от силы процентов на пять. А надо думать, как задействовать больше, сто процентов в идеале.
Что почитать:
1) Джеффри Лайкер //«Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» и другие книги .
2) Фредерик Лалу//«Открывая организации будущего».
3) Уильям Эдвардс Деминг //«Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» и другие книги .
4) Ицхак Адизес//«Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» и другие книги .
5) Питер Фердинанд Друкер//«Эффективный руководитель» и другие книги.
Интервью взято в рамках цикла статей о гражданском обществе #адеквата
Опубликовано в сокращенном и отредактированном виде.