Как я искал (и нашёл) оптимальную систему контроля в команде

29 April
Как я искал (и нашёл) оптимальную систему контроля в команде

Я благодарен судьбе за все. Особенно за то, что мой профессиональный путь начинался с компаний с очень слабым менеджментом. Уже в 2013 году я видел и записывал слабые места в этих компаниях, чтобы не наступать на те же грабли, когда придёт мое время руководить.

Как не надо: тотальный контроль и страх 

В одной компании был тотальный контроль. Каждый день нужно было быть на планерке в 11 утра, где четко доложить состояние дел и план на сегодня. В компании было 4 руководителя, которым таких мер контроля было мало. Они никогда не доверяли сотрудникам, проверяли все сказанные слова и сообщали о несостыковках в общем чате в рабочее время, после семи, по выходным и вообще хоть когда. 

Например, когда накануне выходных Яндекс.Директ по ошибке отклонил одну важную кампанию, один из руководителей написал об этом 1 мая в 8 утра в общий чат (то есть на всех спящих сотрудников) со словами «почему отклонилось? почему не проконтролировали?». Как будто ему нужно было знать причины, а не повлиять на результат.

Все боялись этих руководителей, а потому не проявляли инициативу и в конечном счёте делали все, чтобы не вызывать вопросов. А руководители все искали и искали ошибки и рекомендовали друг другу делать это и по выходным, потому что «всё надо контролировать».

Как не надо: отсутствие контроля 

В другой компании все было наоборот. Там не было совершенно никаких планерок, дедлайнов и хотя бы чего-то, что позволяло бы руководителю держать руку на пульсе, а сотрудникам видеть ожидания и понимать ориентиры. Глава компании просто говорил свою мечту (да, мечту), велел нам её достичь любыми методам, а сам занимался чем хотел. Мол, доверяет.

С таким подходом мы не получали никого фидбэка от руководителей, у нас возникало чувство брошенности, и все, что мы пытались делать, подвергалось уже внутренним сомнениям: «а надо ли это делать?». 

Такая система как нельзя сильно повлияла на продуктивность компании. И даже когда я убедил генерального директора проводить планерки хотя бы раз в месяц, он первый раз сделал это настолько невовлеченно, что водопой раз все смотрели не на него, а в свои телефоны.

Какой системой контроля вполне можно воспользоваться 

У трёх других работодателей я видел примерно одинаковую систему, и сейчас я перечислю сбор best practices.

1. Трекинг задач 

Берёшь Trello или Яндекс.Трекер, делишь задачи на 5 составляющих:

  • “to do”
  • “ready to do”
  • “in progress”
  • “analysis”
  • “done”.

И молча даешь такую систему сотруднику, рекомендуя впускать в «in progress» по 2-4 на неделю.

2. Встречи раз в неделю (с сотрудником, подрядчиком или всей командой)

Планёрка, на которой ты как руководитель смотришь на задачи сотрудника, а сотрудник объясняет статус каждой задачи.

Важно: обсуждать статус. То есть, во-первых, действительно обсуждать (а не просто слушать), во-вторых, именно статус (а не просто довольствоваться словами «все ок, скоро будет»).

Если какая-то задача готова быть выполненной, ты как руководитель должен быть в курсе неё и акцептовать (то есть говорить, нужна она или нет). Если что-то не получается, понять, в чем причины этого и попытаться вместе найти решение. А если есть результаты по выполненной задаче, обсуждаем, к чему это привело.

Также можно и нужно смотреть на базовую метрику, которую увеличивает сотрудник, и обсуждать, как её достичь. Например, план продаж, число скачиваний, размер retention.

Кстати, можно не ограничиваться только часом раз в неделю. Важно давать сотрудникам понять, что если есть вопросы, лучше не ждать следующей встречи и спросить в личке. А если вопросов накопилось на целое обсуждение, то лучше просто взять и поставить встречу в Google Calendar на любой свободный лот.

3. Общая планёрка раз в месяц

В идеале раз в месяц собираться всей компанией и обмениваться достигнутым процентом от плана, говорить о бушующих планах и делиться полезными новостями.

На самое важное на таких планёрках – давать всем сотрудникам направление, куда идти и зачем, обсуждать это всем коллективом и искать решение. После таких месячных планёрок у всех сотрудников должно быть четкое понимание, куда движется компания и какая роль в этом движении именно у них.

PS

3 метода из «как можно» в самом деле простые, но чудодейственные. Лучше всего они работают, когда ваш сотрудник умнее вас в своей зоне ответственности. В этом случае он может называть проблему и возможные пути решения, а вы направлять это решение

А если у вас хорошо удалось освоить эту систему, то вы можете смело пробовать эксперименты. О том, как такие эксперименты сделали из обычной игровой студии компанию мечты, рассказал один из руководителей «Tanki Online» Антон Волков. Рекомендую это видео, сам дважды смотрел: