Внутренние инновации в корпорациях. Материалы конференции - 1

30 June 2020

Внутренние инновации в корпорациях. Материалы конференции - 1

Антон Арнаутов, генеральный директор «Финтех Лаб», координатор группы «Перезапуск, другие инновации»

- Инновации в России прошли определенный путь. Было запущено довольно много программ внутренних и внешних акселераторов, проведено хакатонов, идеатонов, конкурсов. Были отработаны различные инструменты, такие как трекинг, cusdev, применение принципов agile для движения короткими итерациями. Все это полезные инструменты и мы не предлагаем от них отказываться.

Внутренние инновации в корпорациях. Материалы конференции - 1

Но сегодня сама ситуация требует от нас избавится от некоторых карго-культов, которые успели нарасти в области инноваций, когда мы чисто механически повторяем те или иные формы инновационной активности. Наша задача сегодня найти адекватные формы для развития инноваций в промышленности в новых условиях.

- Если говорить о внутренних инновациях, то у них есть ряд преимуществ. Внешнему стартапу, по определению, очень трудно попасть внутрь корпорации. Внутренний же инноватор хорошо знаком с проблемами своей корпорации, с ее культурой. Но у него есть свои ограничения.

Во-первых, эта самая культура корпорации его и ограничивает, связывает правилами и регламентами.

Во-вторых, его воспринимают в корпорации не как инноватора, а как исполнителя определенных трудовых обязанностей, связанных с его прямой деятельностью.

- Сегодня хочется поговорить о том, как мотивировать сотрудников корпорации на инновации, как преодолеть этот культурный разрыв. Что делать с сотрудником, если инноватор из него на самом деле получится.

Денис Унжаков, вице-президент блока инноваций и цифровой экономики, ВЭБ РФ,

- Сейчас запускается режим восстановления экономики после пандемии. Наше правительство делает ставку на мега-проекты. Поэтому для российских корпораций сегодня вопрос инноваций становится вопросом номер один. К сожалению, у нас в стране есть недоверие к российским разработкам. к российским методологиям. Мы иногда механически копируем чужие модели, хотя у нас есть свои заделы.

Внутренние инновации в корпорациях. Материалы конференции - 1

- Развитие инноваций в корпорации идет непросто. Инноваторы часто воспринимаются как “враги”, возмутители спокойствия. И это сопротивление нам необходимо преодолевать. Лично я мечтаю о том, что мы перестанем говорить о внедрении инноваций, как о чем то особенном. Что инновации станут будничным процессом, естественным для компаний, в том числе для больших государственных корпораций.

Людмила Голубкова, Ассоциация малых КБ

- Почему наша группа сфокусирована на теме промышленных инноваций? Сейчас идет перезагрузка промышленности. Мы назвали еще в апреле нашу группу “Перезапуск”, а в начале июня на сайте Всемирного экономического форума в Давосе появилась программная статья его основателя Чарльза Шваба “The Great Reset” - Великий перезапуск”.

Внутренние инновации в корпорациях. Материалы конференции - 1

Это перезапуск именно крупной, тяжелой промышленности, о которой последние десять лет не очень было принято говорить в связи с инновациями. Говорилось много об инновациях в области разработки ИТ решений, софта. А сейчас мы хотим понять, как идет этот “перезапуск” внутри наших крупнейших компаний - и частных, и государственных.

Задача нашей группы собрать и обобщить лучший опыт, который есть в этой области как у нас в стране, так и за рубежом.

Андрей Лаптев, директор по развитию и корпоративным венчурным проектам, “Северсталь”

- Работа с внешними инновациями в нашей компании началась раньше, чем со внутренними, там уже есть конкретные измеримые результаты. И там нам более понятен набор инструментов - от венчурного фонда до акселератора. Во внутренних инновациях мы только начинаем приобретать опыт.

Внутренние инновации в корпорациях. Материалы конференции - 1

- Надо разделать разные виды инноваций. Традиционно процессные и продуктовые инновации входят в основную активность промышленного предприятия. У “Северстали” в этой области есть интересные наработки. Например, сейчас достаточно массово идет внедрение agile подхода в продуктовых инновациях. Традиционно для металлургов характерен технологический консерватизм и долгие сроки внедрения новой продукции. Для нас agile - это практический инструмент ускорения темпов вывода новых продуктов.

- Сегодня хочется поделиться тем. как мы используем внутренние ресурсы, внутренние таланты для создания новых видов бизнеса на основе компетенций и знаний “Северстали”. В этой области у нас есть опробованные инструменты. Прежде всего, это внутренний акселератор, который мы запускали с GVA.

- Задачей программы было найти людей с предпринимательской жилкой, которые хотят создать что-то новое, масштабное. Например, создать новое производство и его возглавить. Также мы хотели всколыхнуть внутреннюю атмосферу в компании, чтобы найти таланты. Нельзя сказать, что практического выхлопа пока было много. Хотя, например, мой любимый проект, который был инициирован слесарем шестого разряда из доменного производства, имеет потенциал EBITDA в несколько десятков миллионов долларов. И он сейчас успешно развивается.

- Мы стараемся популяризировать такие проекты, рассказываем о том, что они получат поддержку, ресурсы и внимание руководства компании. Мы хотим показать, что у инициаторов таких проектов есть реальная возможность сделать карьерный рывок и стать, например заместителем генерального директора нового предприятия.

На опыте мы убедились, что без профессионального подхода, без выделения профессиональных ресурсов на уровне корпорации невозможно создавать новые бизнесы. Наскоком этого не сделаешь.

Поэтому мы создали несколько специальных команд по созданию новых бизнесов - команду, которая занимается этим в цифровых бизнесах, команду, которая занимается этой областью в сфере переработки отходов и побочных промышленных продуктов. Еще одна команда занимается не стальными продуктами. Мы используем профессиональные знания и опыт этих команд для того, чтобы отбирать и запускать интересные проекты.

- В качестве еще одного примера могу привести создание онлайн платформы по металлообработке, которая объединит мощности по металлообработке “Северстали” и ее партнеров. Этот проект принес руководитель одного из наших сервисных центров под Санкт-Петербургом. Сейчас он станет генеральным директором этого сервиса. Это история win-win для всех сторон. Корпорация получит новый источник дохода, а сотрудник из руководителя сервисного центра металлообработки станет руководителем цифрового бизнеса. Клиенты получат дополнительные сервисы.

- Пока мы еще не настолько продвинулись, чтобы делать инициаторов нового бизнеса его совладельцами. Эта тема у нас обсуждается. Пока инноваторов стимулирует возможность карьерного роста.

Я не верю в то, что предприниматель - это человек свободный, а в корпорации люди несвободны по определению.

Этот тезис используется скорее для спекуляций и самооправдания. Везде есть люди талантливые, люди, которые готовы брать на себя риск и ответственность. Наша задача создать для них эти возможности. У нас в “Северстали” культура основана на рациональном подходе, на фактах, на цифрах. Все наши проекты обосновываются не абстрактным “видением”, а цифрами и расчетами. И здесь я не вижу какого-то большого культурного разрыва.

- Если говорить о проблемах, то есть серьезная проблема с внутрикорпоративными процедурами. Это касается и процедуры закупок, и наших юридических договоров. Это системный барьер, который надо преодолевать с топ-уровня. Решать, начиная с ручного режима в пилотных проектах, упрощая эти процедуры для отдельных функций и проектов.

- В ходе наших программ мы как бы увидели себя в зеркале - как мы выглядим с точки зрения предпринимателя. Стало понятно. что с нами работать непросто. В результате мы создали специальную команду, которая занимается организацией fast track, задачей которой является облегчение процедур для предпринимателей. Каждую неделю мы встречаемся с юристами и закупщиками, ищем как упростить систему для инновационных проектов.

Олег Бочтарев, директор по инновациям, Кировский завод

- Я считаю, что в рамках вашей инициативной группы было бы полезно развивать несколько направлений. Например, можно рассмотреть такую возможность. Инноваторы, отобранные в наши программы, создают свои MVP, и было бы важно проводить на ранних этапах пилотные внедрения не только внутри нашей корпорации, но и тестировать их идеи у партнеров. Например, в “Северстали”. Со своей стороны, мы готовы принимать такие проекты для пилотного внедрения.

Внутренние инновации в корпорациях. Материалы конференции - 1

- У нас сейчас еще только заканчивается этап первого отбора в программу внутреннего предпринимательства. Полгода мы потратили на то, чтобы структурировать описание процесса, описать систему мотивации на каждом этапе процесса. Описали роли в проекте внутренних служб: службы безопасности, IT, бухгалтерии, юристов… Упростили внутренние процедуры для наших проектов.

- У нас работает около 7 000 человек, треть - это руководители среднего звена. Перед началом первого набора мы много обсуждали, приглашать ли в программу только среднее звено или также приглашать и рабочих. Мы приняли решение приглашать в программу всех сотрудников. Мы получили порядка 100 заявок в программу, из них примерно 40% - от рабочих. Конечно же, у рабочих немного другой язык, другие представления о масштабе бизнеса. Им довольно сложно воспринять наше желание выстраивать бизнесы с выручкой в 100 млн. руб. А для нас - это определенная отсечка, которая отсекает то, чем занимаются участники нашей программы от программ рацпредложений, оптимизации внутренних процессов или улучшению продуктов.

- Идеи мы получали самые разные - от идеи организовать сауну внутри завод до производства электромобилей в виде тракторов для детей. Но были и такие идеи, как например, создание маркетплейса по передаче деталей на обработку на стороне. Мы пошли по пути создания единого центра оснастки, инструментов. Сейчас мы движемся к идее “инструмент как сервис”.

Мы изначально говорим своим инноваторам, что они будут бизнес-партнерами в создаваемых проектах.

У нас разработана схема мотивации на разных этапах развития проекта, на финальном этапе инноватор становится бизнес-партнером ПАО “Кировский завод”.

- Важно было определить, как люди будут освобождаться от существующих процессов. Так, на этапе отбора люди у нас в программе должны работать в неурочное время - готовить идею, готовить презентацию Правлению завода.

- У нас было много сомнений, что люди смогут выделять свое время вне работы. Удивительно, но все, кто принял участие в программе, работали после работы, практически. в ежедневном формате.

- Далее мы “вынимаем” наших лидеров на 30% времени из рабочего процесса. На эту часть времени они переходят к нам в дирекцию. Мы приставляем к ним ментора, трекера, даем им те компетенции, которые у них отсутствуют, а мы можем дать их как в нашем корпоративном университете, так и в нашей дирекции. Это customer development, business development. У нас уже есть сформированные программы обучения. Наша цель - научить людей бизнесу, научить, как сделать из идеи бизнес.

- После этого этапа происходит защита на инновационном комитете и первый внутренний инвестиционный раунд. Это должно произойти примерно через семь месяцев после отбора. Получение внутреннего инвестиционного раунда - это водораздел. Люди должны на этом этапе принять решение - уходят ли они со своего привычного места внутри корпорации на полную занятость во внутреннем стартапе.

- Следующий этап ограничивается продолжительностью в 12 месяцев. Через год собирается еще один инвестиционный комитет и принимается решение о дальнейшей судьбе проекта. Если принимается решение о дальнейшем развитии проекта, то мы заводим его в нашу венчурную сеть. У нас есть венчурные фонды и в России, и в Германии.

- У нас есть несколько сценариев. Так, человек может прийти с классной идеей, но, при этом, он может быть не готов ее “толкать” сам. Тогда он может передать нам ее в группу и остаться в ней в качестве эксперта, консультанта с определенной мотивацией. По другому сценарию, он заходит в процесс, но на каком то этапе оказывается не готов развивать его дальше.

Наша главная задача - сформировать команду для развития проекта, у инициатора идеи роль в этой команде может быть самая разная - эксперт, технический директор, генеральный директор.

- Цикл работы с внутренним проектом будет составлять 14 - 24 месяца.

- Есть проблема, что инноваторов воспринимают выскочками, что инновационные процессы еще не стали общепринятой практикой для корпораций. Наша цель - доказать. что это такая же обязательная часть стандартного процесса, как бережливое производство или как внутренний аудит, например.

- Наши основные задачи: запустить новые бизнесы и сделать инновации частью нашего стандартного процесса. Третья задача - это кадровый резерв, кузница кадров, где мы очень плотно пересекаемся с HR подразделением.

- Журнал Harvard Business Review писал, что 70% предпринимателей родили свою идею работая на кого-то. Мы хотим дать людям, которые придумывают идеи, возможность реализовать эту идею у нас, не выходя за ворота. Для этого мы даем им инфраструктуру, даем инвестиции.

- Управленцы в подразделениях воспринимают инновационный процесс по-разному. Некоторые готовы попробовать. Некоторые утверждают, что они и сами давно уже все развивают, что у них есть свои проектные офисы, фабрики идей и т.д. По разному смотрят и на саму идею внутреннего предпринимательства, на то, что мы сами себе выращиваем конкуренцию, вымываем кадры. Мы считаем, что просто должно пройти время постоянной работы, должны появляться результаты. Тогда люди поймут, что это должно стать стандартным процессом по формированию кадрового резерва, удержанию талантов внутри корпорации и формирования внутри нее точек роста.

Смотрите запись конференции на канале "Перезапуск: другие инновации"