20 subscribers

Интервью с главным врачом клиники 100med

<100 full reads
257 story viewsUnique page visitors
<100 read the story to the endThat's 28% of the total page views
3,5 minutes — average reading time

Интервью Виктории Шматковой с Харламовым Борисом Владимировичем, главным врачом клиники 100med в Люберцах, кандидатом медицинских наук.

Виктория Шматкова, основатель ZERTS
Виктория Шматкова, основатель ZERTS
Виктория Шматкова, основатель ZERTS

Поговорим о практике, узнаем как управлять медицинским бизнесом, какую клинику открывать, чтобы это был именно бизнес, приносящий прибыль.

Виктория: Борис Владимирович, вы- врач, профессиональный управленец, на вашем счету такие клиники как: МедСи, Гута Клиник, Семейная. Сейчас вы главный врач одной из успешных клиник. Скажите пожалуйста, нужно ли инвесторам сегодня идти в медицину?

Борис: Добрый день, спасибо за вопрос, Виктория! Медицина всегда была, есть и, я надеюсь, будет оставаться интересным объектом для инвестиций, потому что медицина- это та из немногих областей жизни, которая не подвержена всевозможным кризисным явлениям, риском, и она всегда будет востребована. Поэтому с разумной, достаточно взвешенной позиции, необходимо вкладывать инвестиции в медицинское направление.

Интервью с главным врачом клиники 100med

Виктория: Можете сказать, что на сегодняшний день интересно, какой формат открывать? Большую, маленькую клинику? Специализированную или многопрофильную?

Борис: Я считаю, что, если говорить о медицине, как бизнесе и рассматривать вложения инвестиций не в Московском регионе, а каких-то региональных объектах- это многопрофильный медицинский центр. Амбулаторно-поликлиническое звено или стационар- это уже вопрос объема инвестиций.

Виктория: Если клиника. например, 250 квадратных метров, надо ли ее открывать, или это не выгодно, особенно в Москве, или нужно открывать 500, 1000 и больше метров?

Интервью с главным врачом клиники 100med

Борис: Я считаю, что клиники форматами 250- 350 метров- это клиники очень узкой направленности, в том числе, возможно, авторские клиники. Но в рамках многопрофильных медицинский учреждений 350 метров- это неэффективно, потому что там нельзя разместить все виды медицинской помощи, значит, их нельзя будет оказать пациентам. Они вынуждены будут идти куда-то в другое место за получением медицинской помощи.

Виктория: И страховщикам тогда такая клиника будет тоже не интересна?

Борис: Для ДМС можно иметь маленькие клиники, но как дополнительные объекты к существующей большой многопрофильной клинике. Как самостоятельный бизнес- это, безусловно, неэффективно, особенно в Москве.

Виктория: Борис Владимирович, вы успешный менеджер и врач при этом, я знаю, что у вас в клинике микс-модель управления, когда управление- это не один человек, а это команда. Расскажите про это.

Борис: В клинике 100med сложилась, на мой взгляд, достаточно уникальная, но в то же время очень работоспособная модель, когда есть генеральный директор- это собственник бизнеса, и он занимается стратегическими вопросами, стратегическим управлением , строительством, ремонтом помещений, поддержанием коммуникаций и т.п., но при этом он очень хорошо ориентирован не будучи врачом.
И есть два руководителя- наемные менеджеры- это управляющие клиникой и главный врач. Здесь сочетание достаточности и разумности. Безусловно, главный врач отвечает за все медицинские процессы, происходящие в клинике, за подбор, внешний вид, сервисную составляющую, за качество оказания медицинской помощи.
Управляющий отвечает за не менее важные вопросы- технологические,за информатизацию клиники, за умение врачей работать в медицинской информационной системе, за call-центр, за администраторов, за финансовые вопросы.
И вот это сочетание дает очень хорошие результаты, и главное- что все сотрудники клиники понимают по каким вопросам куда обращаться.

Виктория: А когда у вас два руководителя, и еще есть владелец, не получается ли конфликтов внутри? Когда главный врач может сказать: "Вы сами придумали, сами и воплощайте, у нас тут все это не будет работать". Или наоборот, когда у Вас управляющий, финансист, коммерсант, или маркетолог может придумать такое, что у вас в медицине не будет работать, вы знаете, что эффективности не будет. Как с этим бороться? Или у Вас получается сгладить эти конфликты?

Борис: Получается сгладить эти конфликты, хотя мы все и в разных весовых категориях, и в разных возрастных категориях, но у всех хватает ума, такта и выдержки проговаривать, обговаривать и устраивать эти процессы. Все-таки мы все понимаем ради чего мы работаем

Виктория: А кто все-таки имеет последнее слово? Главный врач?

Борис: В медицине- главный врач, а, например, в строительных вопросах- генеральный директор.

Виктория: А в вопросах маркетинга, продвижения?

Борис: Управляющий.

Виктория: То есть вы отходите на второй план?

Борис: В вопросах маркетинга- да. Традиционная структура так выстроена, что отдел маркетинга подчиняется управляющему.

Виктория: На мой взгляд, это самая правильная структура. А как вы можете прокомментировать такую ситуацию, когда главному врачу дают управлять всей клиникой, и нет никаких управляющих? Под руководством главного врача не все остальные службы находятся, и тут получается конфликт интересов, когда врач больше за медицину, а у него в обязанностях еще коммерция. Что с этим делать? У вас были такие ситуации?

Борис: Такие ситуации безусловно были, но я считаю, что один человек не может управлять всеми бизнес процессами, происходящими даже в небольшом медицинском учреждении. А как только медицинское учреждение становится многопрофильным, когда оно занимает больше двух этажей, как только оно становится больше пятисот, шестисот метров, один человек становится просто не в состоянии охватить все эти процессы. Каждый процесс очень важен. Вы пришли на работу , у вас выключается компьютер, произошел сбой в информационной системе, вы не можете оказывать медицинскую помощь, вы не можете грамотно провести финансовую проводку и так далее. Вот вам простой пример. Поэтому каждый должен отвечать за свое направление , но и , в любом случае, нельзя сосредоточить всю власть в одних руках. Это неправильно.

Виктория: Что все-таки нужно делать, чтобы клиника была доходной? Ведь это в первую очередь бизнес.

Борис: В первую очередь, нужно, чтобы в тебя поверил пациент. И не просто поверил, а пришел и проголосовал за тебя рублем. Для этого должно быть несколько составляющих. Первая составляющая- это весь медицинский процесс, как он выстроен- это хорошее оборудование высокого уровня, это высокого уровня специалисты. Совершенно не обязательно, чтобы у них были какие-то научные степени, но у людей должно быть правильно выстроено понимание что такое медицина как специальность, как наука и как правильно оказывать медицинскую помощь в рамках медико-экономических стандартов без попытки навязать пациентам дополнительные услуги.

Следующий очень важный момент- это информатизация медицинского учреждения. Здесь завязано очень много мамонтов, в том числе и интеграция клиники со сторонними лабораториями, подрядчиками и так далее.
То есть чтобы пациент получал максимально возможное количество информации на свой личный кабинет, в свою почту.
И, безусловно, это высокий сервис не только со стороны врачей, но и со стороны всего персонала клиники.
Только в таком случае, когда будет высокое качество оказания медицинской помощи, достойное оборудование и хорошая интеграция с лабораторией, пациент начнет вам доверять, и у него будет желание прийти в следующий раз к вам в клинику.

Виктория: То есть вы имеете в виду, что нам нужно обеспечить большой поток пациентов за счет того, что мы обеспечим качество для этих пациентов? И что такое качество? Ведь в медицине пациент не может оценить качество именно лечения, он больше оценивает сервис.

Борис: Он оценивает сервис, он оценивает доступность, результат. Поэтому он понимает, что сюда нужно приходить еще и еще. В том числе, пациент оценивает доступность медицинской помощи, когда он придет, и в обозначенную единицу времени за понятные деньги получит понятную медицинскую помощь. Тогда он в следующий раз придет еще, ведь будет понимать, за что он платит деньги.

Виктория: Как вы выстраиваете управленческую аналитику для целей управления? Как можно в режиме онлайн, придя на работу, понять, что где-то что-то идет не так, и как воздействовать на это?

Борис: Безусловно, на первом этапе мы приняли решение: для того, чтобы устраивать работу лечебного учреждения , надо интегрировать в работу медицинскую информационную систему. И мы это выполнили. Все рабочие места обеспечены медицинской информационной системой. Дальше мы столкнулись с проблемой, она заключается в том, что имеющиеся аналитические модули медицинской информационной системы практически не отвечают на вопросы, которые мы, как руководители лечебных учреждений, ставим перед собой, когда управляем. То есть мы не понимаем важных показателей, связанных со средним чеком, мы не понимаем важных показателей по темпам роста. Мы не можем сравни между собой равнозначных специалистов, как они оказывают услуги. Просто не понимаем кто как работает.
Мы можем в лучшем случае видеть индивидуального человека, но как он сравнивается с другими, мы этого не понимаем.

Это понятно, что в ручном режиме это можно сделать, выставить таблицы, но это очень большая, трудоемкая работа, и за небольшую единицу времени это нереально сделать. Тем более, если в клинике 100, 150, 200 врачей , это просто невозможно. Поэтому потребовалось привлечение дополнительных специалистов, которые умеют работать с информационной системой , у которых есть опыт. Мы нашли на рынке этих специалистов, и они смогли нам в определенный режим всю эту работу наладить.

Безусловно, мы, как бизнес, ставили вопрос на те параметры, которые мы должны видеть, а принцип был следующий: от общего к частному.

Есть общее понимание работы поликлиники как медицинского центра в целом, дальше это делилось на подразделения, отделения, и мы доходили до каждого врача, как он выполняет свою работу. И выстраивались при необходимости сравнительные графики между специалистами данных подразделений.

Виктория: Какие были основные экономические параметры?

Борис: Они достаточно известны на рынке, их не более 15, но они действительно очень значимы, важны и актуальны. И ,что самое интересное, это именно те показатели, когда разговариваешь с врачами, и они их понимают. Главное- что они понимают как за счет этих показателей улучшить свою работу.

На первом месте мы всегда оставляем качество оказания медицинской помощи- мы лечим. Но немаловажно, как мы лечим. Здесь мы мотивируем своих врачей , мы предпринимаем огромные усилия, предпринимаем достаточно большие финансовые траты на привлечение пациентов. Почему у нас врачи работают? Потому что оборудование достойного уровня, потому что они работают в современных, комфортных условиях, они обеспечены хорошей информатизацией, и при этом у них есть определенный поток пациентов, который позволяет им достойно зарабатывать деньги.

Они не занимаются научными исследованиями , но я их не ограничиваю в дополнительных семинарах, научных конференциях. При этом, согласно существующему законодательству, необходимы сертификационные семинары раз в 5 лет, которые мы им оплачиваем.

А интересно им у нас работать потому, что хорошее оборудование, хорошие зарплаты и поток. То есть они получают то, чего они от нас ждут.

Виктория: Спасибо Вам за интервью, желаю Вам успешного медицинского бизнеса без осложнений.