Зачем каждый раз определять реквестора задачи

27 September 2020

[Практики / 6 минут]

В статье о том, как я управляю рабочими задачи, я упомянула, что один из критериев классификации входящих (а потом и задач), который я использую, - это реквестор. То есть человек, от которого мне пришел запрос. Здесь я хочу рассказать, зачем мне это, и почему я считаю это важной практикой.

Проблема

В декабре 2019 года я почувствовала, что работаю не на своего босса или свою команду, а на каких-то условных других людей, которые забрасывают мою почту бесконечным количеством запросов. Важных для них, но зачастую не приносящих ценности для меня. Как результат, я неосознанно деприоритезирую задачи от своего босса и своей команды, а про свои собственные я уж молчу - на них забить проще всего.

Хорошая новость в том, что если вы попадаете в подобную ситуацию, то у нее есть маркеры, которые достаточно легко заметить:

  • ощущение отсутствия результата при постоянной занятости;
  • недовольство босса - вы и ваша работа становитесь для него невидимыми;
  • робкие напоминания от вашей команды: а ты проверил(а) это, а подтвердил(а) вот этот документ итд.

В моем случае проявились все три маркера, но особенно ярко второй). Оказалось, что мой руководитель не забыл про те задачи, которые между делом мне поставил, и его совсем не устраивает их деприоритезация (и не важно по каким причинам).

Обращаемся за помощью

Чтобы разобраться в ситуации пришлось обратиться к умным книжкам, в данном случае к сборнику статей Harvard Business Review «Личная Эффективность». Статья называется «Топ-менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна». Я, конечно, далеко не топ-менеджер, но читать статью было приятно. Далее суть статьи кратко, но я, как всегда, рекомендую обратиться к первоисточнику.

Время менеджера делится на 4 блока:

  • время, которым распоряжается его босс;
  • время, которое забирает система или другие менеджеры;
  • время на собственные инициативы;
  • время, которым распоряжаются подчиненные.

По мнению авторов первыми двумя блоками пренебрегать нельзя, так как в этом случае менеджера ждет расплата. Скорая и прямая от босса и, скорее всего, отложенная во времени и опосредованная от системы. Вывод - с этими двумя блоками сделать ничего нельзя. Не совсем согласна, но об этом позже - прим. Кати. А вот не выполнение собственных замыслов не сопровождается дисциплинарными последствиями. Таким образом, время на собственные инициативы, это единственный блок, которым менеджер в состоянии управлять. Однако тут, по мнению авторов, большую угрозу представляет последний пункт - время, которым распоряжаются ваши подчиненные. Считается, что в такой схеме основная задача менеджера - максимально увеличить время, расходуемое по собственному усмотрению, и минимизировать или даже свести к нулю ту часть, которую отнимают подчиненные. Далее статья посвящена именно этому, а для иллюстрации перехода ответсвенности от подчиненного к руководителю используется образ обезьяны на спине.

Узнаете себя? Я да! Но чаще во взгляде обезьяны)
Узнаете себя? Я да! Но чаще во взгляде обезьяны)
Узнаете себя? Я да! Но чаще во взгляде обезьяны)

Создаем свою систему

Выше я упомянула, что не совсем согласна с авторами, однако общая схема, описанная в этой статье помогла мне сформировать свой подход.

Итак:

  • с временем [задачами], которым распоряжается мой руководитель, я действительно ничего не могу поделать. Задачи, поставленные боссом, должны быть выполнены. В срок или раньше срока. Чтобы этого добиться, они не должны пропадать из фокуса и деприоритезироваться. Я часто порой переоцениваю свои способности, проще говоря, считаю себя самой умной, поэтому мне было непросто принять и следовать этому условию. Но потом я подумала, а как я себя ощущаю, когда мои инженеры молча забивают на мои запросы? После этого, все как-то стало на свои места;
  • с временем, которое забирает система, все не так очевидно. Я искренне уверена, что не все запросы системы [людей из системы] одинаково важны, обязательны и необходимы. И я хочу выбирать, что делать, а что нет. Как выбирать - это отдельный вопрос. Один из принципов, который использую, описан в статье «Как разобраться в непонятной ситуации». Именно эту категорию, по моему мнению, надо стараться оптимизировать в первую очередь.
  • собственные инициативы. Самая больная часть, ведь на нее легче всего забить. При этом, кажется, что именно здесь зарыт потенциал для создания мной максимальной ценности. Простыми словами - это время на подумать и продумать. И это супер важно! Самые правильные решения, интересные идеи, критические и своевременные вопросы рождаются именно отсюда.
  • время на запросы команды. В целом, я согласна с авторами вышеупомянутой статьи - менеджеры действительно тратят очень много времени на решение проблем своих подчиненных, и с этим надо что-то делать. Однако давайте посмотрим на работу команды и ее руководителя шире и абстрактнее. К такому взгляду меня подтолкнула книга «Цель» Элияху Голдратта и Джеффа Кокса [я очень рекомендую вам ее почитать]. Любая команда/отдел в составе компании - это, по сути, минифабрика по созданию ценности. То, в чем измеряется ценность, зависит от отдела. Самый простой пример - это выручка, которую приносит отдел продаж. Положим, что в общем случае (и в идеальном) - это KPI. Короче, команда должна перформить, и перформанс этот нужно увеличивать. По теории ограничений Голдратта, перформанс [результат работы] системы всегда ограничен узким местом [bottle neck]. Т.е. пропускная способность системы = пропускная способность бутылочного горлышка. Ну и какое же в команде есть самое очевидное бутылочное горлышко? Правильно, руководитель. Потому что он/она принимает решения, валидирует, подтверждает, подписывает, проверяет, итд. Далее просто - чтобы увеличить перформанс команды, необходимо расшить узкое место. Самое очевидное (увы не самое умное) решение тут - это стараться максимально быстро процессить запросы команды и не задерживать их на себе, а для этого нужно время. Таким образом, если мы принимаем, что руководитель - это узкое место в перформансе команды, то безжалостно сокращать время взаимодействия с подчиненными - не самая верная тактика.

Практикуем

Теперь, когда я разбираю свой inbox и перевожу входящие запросы в задачи, я останавливаюсь и определяю реквестора. У меня их четыре: [GT] (инициалы моего босса), [myself], [team] и [other]. В этот момент я не просто назначаю соответсвующий тег, я отвечаю в своей голове на следующие вопросы: кому нужен результат, почему эту задачу должна делать я, как ее приоритизировать, и что будет, если задача останется не выполненной.

Задача в виде карточки в KanbanFlow
Задача в виде карточки в KanbanFlow
Задача в виде карточки в KanbanFlow

После того, как inbox разобран, и приходит время приступить к составлению todo листа на следующий день, я стараюсь придерживаться следующего порядка: задачи от босса, мои собственные, задачи от команды, все остальное. Конечно, так получается не всегда. Бывает, что есть жесткий дедлайн от системы. Бывает, что накопилось много задач от команды, и я понимаю, что я действительно торможу процесс и уменьшаю ее производительность. Бывает, ко мне приходит коллега и просит помочь. Но все эти отклонения уже осознанны и управляемы.

При желании совершенствоваться сюда можно прикрутить метрику - посчитать процент выполненных задач по каждому из реквесторов за промежуток времени. Если все хорошо, то процент должен соответствовать приоритету, например: [GT] - 92%, [myself] - 80%, [team] - 80%, [other] - 70%. Если картина другая, то это повод задуматься. Лично у меня так и не дошли руки подбить такую статистику (это скучновато даже для меня), но по ощущениям задачи "от других" все же немного "поджирают" ресурсы у моих собственных. Значит есть куда расти)

На этом все. Не расстраивайте своего босса, выделяйте время на подумать и не тормозите свою команду.

В конце, как всегда, напишу, что помимо этого блога я развиваю свой проект об экотропах и пеших маршрутах в России Hike Russia! Если вы любите хайкинг, прогулки по лесу или путешествия - заходите по ссылке и найдите ближайшую к вам тропу.

by Nina Z on Unsplash
by Nina Z on Unsplash
by Nina Z on Unsplash