Ольга Назайкинская, директор Центра трансформации образования СКОЛКОВО
Инна Шевченко, ректор Южного федерального университета
Привет! Я – Ольга Назайкинская, директор Центра трансформации образования СКОЛКОВО. Этой публикацией я запускаю серию интервью с людьми, которые на практике меняют образование и науку. Эти люди трансформируют себя, свое дело, свои организации и жизнь вокруг.
Мы, конечно же, будем говорить с ними о профессиональной деятельности и управленческих решениях, но мне очень хочется показать вам их «человеческое» лицо – размышления, сомнения, переживания. Поэтому моими гостями будут люди, которых я хорошо знаю лично: выпускники наших программ, партнеры, единомышленники. Пусть вас не смущает, что со многими из них мы на «ты» – хочется избежать формализма и официоза в этих беседах.
Я буду задавать вопросы, ответы на которые позволят вам не только узнать управленческую историю человека, но и почерпнуть идеи, вступить в мысленную дискуссию, вдохновиться. Приятного нам путешествия в личный мир управленцев!
Ольга Назайкинская: Спасибо, что согласилась дать мне интервью. Начать я хотела бы с недавнего события в твоей ректорской жизни. У тебя прошел годовой отчет ректора. Я знаю, что ты это делаешь неформально, подходишь к нему с особым вниманием. Я бы сказала, конструируешь это действие. Вопрос: зачем так сложно? Ведь можно проще, просто выйти и зачитать формальный доклад.
Инна Шевченко: Мне кажется, для меня годовой отчет – это момент рефлексии или осознания результата. Ты пришел к тому, что планировал? Ты вообще шел? Ты был в действии, или это был, как у Высоцкого, бег на месте? Или ты увидел новые условия, новые возможности, которые открылись? Или что-то тебе по каким-то причинам не удалось?
Но самое главное, почему у нас не столько сложная, сколько многогранная структура отчета, чтобы, во-первых, весь коллектив увидел себя в нем, как в отражении. Увидел свои результаты, насколько это важно для университета, для территории, для страны, как действия каждого человека встраиваются в большую систему движения в университете и за его пределами.
А во-вторых, чтобы коллектив увидел возможности. А как делают остальные? Как университет развивается в большой системе высшего образования, научных организаций, на что он ориентирован?
Отчет — это всегда не точка, это «троеточие». Поэтому есть три структурных элемента отчета, и мы называем его «трилогия». Первая часть – это большой отчет, он включает в себя всю статистику, ее можно сопоставлять за последние 15 лет, прогнозировать, собирать цифровые двойники, что мы и делаем.
Вторая часть – это публичный отчет, который адресуется внешним партнерам с возможностью посмотреть точки, на которые они ориентируются.
А третья – это отчетная презентация ректора как такая система осмысления. То есть, это всегда большая дискуссия, большое количество вопросов. Никакое количество слайдов презентации или время доклада на вместит в себя весь объем университета, поэтому всегда это дополняется взглядом руководителей подразделений, членов Ученого совета, присутствующих партнеров из индустриальных компаний, Наблюдательного совета. Это всегда такая долгожданная история. В этом году она даже транслировалась в открытом доступе. И причем в момент отчета было 4,5 тысячи просмотров в соцсети Вконтакте.
Ольга Назайкинская: Ого, серьезно! Но в этом же есть риск определенный, твой личный…
Инна Шевченко: Есть. Это всегда большое волнение, потому что, как говорят, счастливый человек тот, которого понимают. И каждый раз, когда ты ведешь такую большую подготовку, это не личное, это и большая команда университета, и проректорский корпус, и советники, и ученый секретарь. И у нас своя даже родилась методика подготовки этого отчета, он готовится в несколько слоев, мы это так называем. То есть, сначала формулируется, как мы это делаем – сценарий этого отчета. В прошлом году в центре сценария были люди, и мы показывали там путь от двухлетнего человека, который попадает в периметр университета, и до устоявшегося ученого, который возглавляет научный коллектив, каковы его возможности, как он передвигается.
Вот этот замысел был сформулирован на трех-четырех страницах, а потом под это пришлось «перелопатить» всю статистику университета, потому что он был нестандартно показан.
А в этом году центральным элементом была целевая модель университета, к которой мы идем до 2030 года. Этот год в истории университета переходный: программа развития 10-летняя заканчивается, началась новая программа, и она тоже долго проектировалась, обсуждалась. Это переход в год рационального выбора: почему была выбрана именно эта траектория, почему сформулирована так целевая модель, стратегические проекты.
И третий момент – это, конечно, сам период отчета. Он у нас традиционно всегда в университете проходит в последнюю пятницу марта. Это годовой отчет ректора, независимо от фамилии ректора, кто этот человек, такая институциональная традиция. И, смотри, отчет за 2021 год, когда были одни события, а на момент представления отчета происходят другие события. И не сделать поправку на это нельзя и не осмыслить нельзя, но это уже и не тот период, за который ты отчитываешься.
И вот это важно – и не перегнуть, и, в то же время, досказать. Для меня это был отчет-рассуждение. Это был отчет-рассказ о том, каким мы видим наш университет.
Ольга Назайкинская: То есть, это был не только отчет о том, что вы уже сделали, но и как бы мостик к тому, что вы собираетесь сделать?
Инна Шевченко: Да. Мостик вроде как пробрасывается всегда,
а здесь была попытка сделать это так, чтобы каждый мог осмыслить каждый слайд самостоятельно и прочесть цифры и факты, может быть, по-разному, но держась вот в этом едином понимании модели развития университета, куда развивается университет. «Скажи мне так, чтобы я увидел».
Ольга Назайкинская: Очень интересно! Смотри, в твоем отчете большая часть была посвящена стратегическим проектам, трансформационным проектам, которыми университет занимается. И ты входишь в когорту таких ректоров-трансформаторов, погружена в эту тему.
Но мы же видим судьбу проектов очень разную. Приходилось ли тебе размышлять, почему трансформационные проекты проваливаются, почему не удаются? В чем ошибки ключевые?
Инна Шевченко: Я бы, наверное, не столько об ошибках говорила, сколько о том, что является целью… Мне кажется, что трансформация целью быть не может.
Ольга Назайкинская: Самоцелью, да?
Инна Шевченко: Да, самоцелью. Вот когда мы говорим, что нам обязательно нужно что-то переделать, тогда это может и не сложиться, потому что трансформация не цель. Это способ, механизм, длинный путь – не знаю, как это назвать – перехода от одного целевого состояния к другому. Ты его понимаешь всегда примерно, интуитивно, потому что нет цифровых моделей, прогнозов, по которым ты точно предскажешь вариант попадания. Чтобы в цель попасть, она должна быть большой. И мне кажется, что основная ошибка в том, что мы иногда подменяем цель трансформацией.
То есть, трансформация – это производная.
Ольга Назайкинская: Способ?
Инна Шевченко: Это способ, да. И отсюда,
трансформация нужна тогда, когда есть осознание неотвратимых условий, внутренних и внешних, и, если ты на них не среагируешь и их не сопоставишь, университет или любую другую организацию отбросит из системы координат, она потеряет скорость движения. То есть, с ней что-то произойдет то, что, скажем, исправить без трансформации невозможно.
В противном же случае обратной стороной трансформации является инертность. И вот эта сила инертности зачастую останавливает эти трансформационные процессы. Как в физике: сила действия всегда равна силе противодействия.
Чтобы эту формулу хотя бы привести в дельту, которая дает движение университету, нужна определенная скорость. Скорость по всему периметру набрать невозможно. По крайней мере, мы так себе полагали, выбирая стратегические проекты. Нужно искать, где наберется максимальная скорость, которая соберет оптимальную массу людей (исследователей, преподавателей и студентов), не просто дающих новые нормы, которые мы в приказе запишем или в методических рекомендациях, а создающих новый тип деятельности, новые типы мышления.
Но не всегда… Мне кажется, есть еще одна ошибка, когда мы определяем результат трансформации. Что является результатом трансформации? Зачастую, мне кажется, мы подменяем события, которые случатся и так или не случатся никогда. Мы об этом догадывались, но все равно настойчиво туда шли. И вот эта связка между целью, проектом трансформации и его результатом, она не всегда прослеживается.
И четвертый пункт. Я много, кстати, об этом думала – о соотношении между быстрыми победами и долгосрочным стратегическим планированием. С одной стороны, конечно, хотелось бы, чтобы все победы случились на том периметре, на котором ты работаешь. Но именно эта мотивация тебя, мне кажется, подводит. Потому что долгосрочное стратегическое планирование это нечто иное. То есть, это право на ошибку, это поправка на условия, это предусмотреть и подготовить систему таким образом, чтобы она могла отреагировать и не сбиться с пути. И вот, мне кажется, что, выбирая, ты лично сам как трансформатор должен думать, что ты делаешь в пользу долгосрочного стратегического планирования.
Ольга Назайкинская: Это же определенную волю надо иметь, чтобы признаться самому себе, что ты сейчас вкладываешься, тратишь очень много сил, нервов, энергии, ресурсов на то, результаты чего ты можешь как руководитель не увидеть.
Инна Шевченко: Не только как руководитель. Ты их вообще можешь не увидеть. Более того, они могут быть даже не поняты.
В этом отчете, например, мы пытались создать преемственность, поднимали предыдущие программы. Первая программа развития Федерального университета 2007 года: почему она была такой, как она формулировалась?
Когда еще заявку на «Приоритет 2030» писали, я позвонила нашим разработчикам, кто тогда был у руля проектной истории, и сказала, что я ими восхищаюсь. Потому что сейчас уже, конечно, накоплен опыт проектирования университетов, масса программ, включая площадку Сколково. У Министерства как органа, определяющего госполитику, появилось много инструментов и опыта, как эту систему можно и должно проектировать. У самих университетов – они переживают уже не первую программу. А тогда, 2007 год, это был вообще первый опыт, когда команды университета пытались спрограммировать не только себя, а институции, в него вошедшие, округ, который является основанием для создания федеральных университетов, научно-образовательные пространства.
Так вот, когда мы анализировали, я нашла первый отчет Владислава Георгиевича Захаревича 2007 года (ред. – первый ректор Южного федерального университета, 2006-2012). В предыдущей программе целевой моделью был исследовательский университет инновационно-предпринимательского типа. То есть, она присутствовала в его видении университета. Потом прошло время, и в прошлом году мы вошли в 13 предпринимательских университетов по версии одного из рейтинговых агентств. Мне показалось, что это в определенном смысле предвидение, и движение коллектива к этой модели все равно, пусть через дискуссию, но шло. Она не просто так была выбрана.
Ну и пятый пункт – это личность. Личность не только руководителя, это должна быть команда.
Ольга Назайкинская: А как ты собирала свою команду? Как ты ее выстраивала, как ты с ней работаешь?
Инна Шевченко:
Мне кажется, все в жизни – определенные случайности, увязанные в закономерности.
Для меня главное – близость по мышлению. Вот эта интеллектуальная сходимость, когда ты можешь, условно говоря, объяснить человеку, что ты имеешь в виду, не тратя на это большое количество времени. Когда на этом уровне понимание есть, складывается команда.
Это, пожалуй, главный способ.
Ольга Назайкинская: Вернемся к сложной судьбе ректора. Что называется, ожидание и реальность. Ты очень долгое время проработала проректором и была близка к ректору, неплохо понимала, чем эта позиция занимается. Но все равно, когда ты встаешь сама в эту позицию, у тебя появляются какие-то свои ожидания, версии, как будешь действовать… И вот прошло два года. Насколько они различаются: ожидания и реальность?
Инна Шевченко: Во-первых, каким бы ты ни был проректором, а я действительно была проректором с достаточно большими полномочиями внутри, это все равно не осознание позиции ректора.
Мне повезло, что я была проректором по науке. То есть, когда приходят из проректоров, из разных, привносят свой способ мышления. То, что я пришла с позиции проректора по науке, мне здорово помогло. Потому что я видела весь университет, то есть все работающие лаборатории, КБ, все возможные программы и так далее. Но, с другой стороны, была и деформация, потому что университет – это еще и огромный имущественный комплекс и многообразный образовательный процесс. И несмотря на то, что я была деканом, все равно в фокусе моего внимания были наука и технологии.
И вот пока ты сознанием не пройдешь весь периметр, пока все точки не соединишь…
Конечно, это огромный, на мой взгляд, объем внутренней работы.
Ольга Назайкинская: В смысле работы над собой?
Инна Шевченко: Над собой, да. Внутри себя, мне кажется, нельзя повторять одну и ту же историю. Ты должен выходить за какой-то периметр, расширять границы внутри себя, и тогда, если это удается, сдвигаешь их и вовне.
Ну, и люди.
Я верю в коллективный разум. Мне кажется, что самые ключевые решения, которые принимаются, даже если они приняты внутри тебя, отточены и смоделированы они будут при коллективном обсуждении.
Причем каждый раз ты должен подобрать тех людей, которые внесут туда содержательную часть. Потому что опираться можно на то, что сопротивляется.
Ольга Назайкинская: Мой следующий вопрос именно сюда. Мы начали говорить про коллектив и про его вовлечение в это обсуждение. Но коллектив университета – это сложная структура, там много разных социальных связей и прочих. И выстраивание коммуникаций это один из важнейших инструментов лидера и руководителя. Вот какие три лайфхака выстраивания коммуникаций ты за эти два года открыла для себя?
Инна Шевченко: Первый – все современные формы группового общения. Zoom и все остальное у нас начались раньше, чем пандемия. Некоторые даже сказали, что мы в определенном смысле предвидели ситуацию.
Второй момент – это всевозможные группы и мессенджеры, где ты присутствуешь и можешь поддерживать диалог в не формальной системе.
Но самое важное, мне кажется, то, что ты должен вести диалог с человеком. И если ты с ним его ведешь, то нужно понимать, в какой-то части он более компетентен, чем ты. Независимо от уровня, должности. Даже если это студент. Он в определенном моменте понимает точно больше, чем ты. И вот если ты этот момент открыл, если ты эту часть обнаружил, ты получишь дополнение в картину мира.
Я систему именно так строю, чтобы каждый приходящий дополнял картину мира, в смысле, картину университета. И тогда ты и сам ее видишь более полно.
Ну, и, конечно, это традиции. Традиционные формы общения, которые имеют иногда даже титульную часть. Ученый совет, например. Для меня это точно то, что сохраняет традицию той коммуникации, которая соответствует университету. Возможность высказать свою позицию, возможность сформулировать вопрос и представить свое видение той или иной проблемы. Широта вопросов, которые вообще выносятся на Ученый совет, а с другой стороны, контроль за теми вопросами, которые он также активно делегирует в подразделения или другие формы организованности.
Вот это сочетание традиционного и нетрадиционного, личного и общего, мне кажется, что это ключевые принципы коммуникации в университете.
Ольга Назайкинская: У меня есть три вопроса, которые я планирую задавать своим гостям в каждом интервью. Итак, вопрос первый. Что такое для тебя идеальный университет?
Инна Шевченко: Любимый университет. Вот не знаю, почему.
Идеальный университет – университет свободный, университет, куда ты входишь и понимаешь, что ты в университете. Вот где воздух этим пропитан.
Мне как-то один меценат наш, достаточно крупный предприниматель, сказал две вещи, которые я примерно так же ощущаю. Во-первых, пока в Ростове будет Южный федеральный университет, Ростов будет оставаться региональной столицей. Потому что не бывает столичных территорий, не имеющих классических университетов. Классических, в смысле, универсальных.
А во-вторых, когда он у нас побывал, вышел и говорит: «Здесь хорошая аура. Вот будем приезжать в Ростов, надо приходить в университет. Здесь хорошая аура!». Мне кажется, это характеристика университета.
И еще одна характеристика идеального университета для меня, это университет реагирующий.
Ольга Назайкинская: Реагирующий?
Инна Шевченко: Да. Вот много там разных определений, скорость эскадры по последнему кораблю… Мне кажется, и это в отчете тоже просматривалось, что таким университетам, как наш, легче ориентироваться в этой системе изменений. Потому что если лодочка маленькая и большой шторм, она и…
А когда университет вот такой сложносочиненный, у него зачастую в периоды глобальных колебаний появляются драйверы, которые даже не предполагались. Ну, там наука и технологии всегда, а тут раз – и креативные индустрии. Или социо-гуманитарные науки и понимание, что «21 век – либо гуманитарный, либо никакой». То есть то, что тебе кажется на каком-то этапе не способствующим, скажем, популярному представлению об университете, зачастую дает тебе совершенно новые формы и ракурсы развития. Нетрадиционные.
И вот это идеальный университет: устойчивый, быстро развивающийся, немножко даже противоречивый.
Ольга Назайкинская: Второй вопрос. Какими принципами ты руководствуешься, принимая сложные решения?
Инна Шевченко: Во-первых, как врач, не навреди. Второе, как врач, если видишь, что надо принять или отрезать… Я всегда стараюсь просчитывать, как это отразится на людях, потому что это же все равно субъект-субъектная система, не объектная. Даже университет – это субъект, а уж люди в нем тем более.
И при принятии решений я пытаюсь понять, сколько времени мне понадобится на их реализацию. То есть, я понимаю, что решение ректора – это не приказ ректора, это не тождественные вещи. И не потому, что приказ не исполнят. Его могут исполнить, но это не гарантия результата. Но сколько времени ты потратишь на понимание того, как это должно быть реализовано… Насколько это решение реализуемо, и насколько оно будет давать какое-то движение.
Ну и третье, это, опять же, не повторяться. Нельзя запускать процессы в одной и той же логике, но и нельзя все время экспериментировать. Особенно на людях. Экспериментируй в моделях. И поправляй. Есть даже такая теория организации, когда не перепроектируется вся система, а меняются только элементы, точки.
Ольга Назайкинская: И связи между ними.
Инна Шевченко: И связи между ними.
Ольга Назайкинская: Хорошо. И последний вопрос. За счет чего ты растешь и развиваешься?
Инна Шевченко: Ну, если я расту и развиваюсь, мне кажется, это должен кто-то оценить. Как ответить на вопрос, расту ли я?…
Я всегда сторонник того, что должна быть внешняя оценка. Как с отчетом. Ты видишь по глазам, по эсэмэскам, которые приходят, по градусу дискуссии, по вовлеченности. Значит, что-то ты в этом смысле делаешь не зря. Поэтому расту, развиваюсь…
Конечно, потому что растет и развивается университет. Не знаю, что первично, что вторично. Ректор точно не должен отставать ни в темпах, ни в периметрах.
А что помогает? Не знаю, понимание, что это надо делать, наверное. То есть, понимаешь и находишь способы. Мне нравилось, например, как у Акунина Фандорин говорил: я каждый год буду делать то, чего не умел. Для себя. Я примерно так пытаюсь. У меня на этот год тоже есть свои KPI.
Ольга Назайкинская: А силы и вдохновение где черпаешь?
Инна Шевченко: В университете. В его успехах. Когда об университете говорят партнеры. Из среды общения. Вот я с тобой общаюсь, у меня вдохновение. В этом информационном обмене. В результатах.
И много вдохновения я черпаю в общении с людьми. Очень. Когда через год после моих походов в театр, я позвала с собой всех, кто хочет. И со мной пошло 600 человек! Студенты и преподаватели. Полный зал! Тем более, Чехов, «Три сестры». И там такая фраза есть, что мы пришли в этот мир, чтобы сделать жизнь следующих поколений лучше. Это сказал Чехов 150 лет назад… Но, в принципе, ничего не меняется.
Ольга Назайкинская: Мне кажется, это прекрасное окончание нашего интервью. Спасибо тебе!
Больше информации о Центре трансформации образования Сколково и образовательных программах можно узнать по ссылке.