16 subscribers

Система регулярного менеджмента. Элемент №7: КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Система регулярного менеджмента. Элемент №7: КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Итак. Вы

Пора переходить к завершающему аккорду: кадровой политике.

Главная её составляющая – это, конечно же, практикуемые вами подходы и методы подбора персонала. На второе место по значимости я бы поставил систему стимулирования. Крайне важно также планирование карьеры, обучение и повышение квалификации.

НАЧНЁМ С ПОДБОРА

Важнейшее условие успеха бизнеса (после, конечно, бизнес-лидера с ярким видением и безупречной рыночной интуицией – то есть, вас) – это сплочённая профессиональная команда. Такую команду можно сформировать только в результате кропотливой работы по подбору «правильных» подчинённых. Правильных – значит, а) профессионально компетентных, и б) подходящих вам по личностным характеристикам. Подчинённых нужно подбирать тех, которые соответствуют ВАШИМ критериям и представлениям о том, с кем ВЫ хотите работать. Никаких других способов создать команду не существует.

Главное следствие из вышесказанного: если претендентов с адекватными резюме немного, то все интервью желательно проводить самому. Особенно на профессиональные, тем более – управленческие, вакансии. Если предварительный отбор проводит другой человек – неважно, менеджер по персоналу, рекрутёр – то кто-то из тех, с кем вы, возможно, хотели бы пообщаться, до вас может и не дойти.

Ещё три важных соображения.

1. Подбор начинается с привлечения претендентов на вашу вакансию. Параметры, от которых зависит количество откликов, общеизвестны: размер вознаграждения; статус компании и её рыночная стабильность; дополнительные преимущества, связанные с работой в ней (такие, как, например, зарубежные командировки или возможность профессионального / карьерного роста); местоположение рабочего места; рабочий график и, в целом, условия труда; и т.п.

Но есть ещё один параметр, который необходимо учитывать: язык, которым написано ваше объявление. Как любая реклама, реклама вакансии ориентирована на определённую целевую аудиторию. С этой аудиторией нужно общаться на понятном для неё языке, выделяя и подчёркивая привлекательные для неё ценности. Даже название должности должно быть адаптировано к специфике восприятия этой аудитории, иначе она может просто не заинтересоваться.

2. Даже идеально проведённые интервью не гарантируют, что вы сделаете правильный выбор. Поэтому главная составляющая процедуры подбора и найма персонала – это #испытательный срок. И вам, и новому сотруднику должно быть понятно, что пока испытательный срок не пройден, решение о найме не принято.

3. В первый рабочий день начинается важнейший этап подбора, значение которого часто катастрофически недооценивается: #введение в должность. Каждому новичку желательно назначить наставника (наставничество должно дополнительно оплачиваться); и абсолютно необходимо для каждой должности составить исчерпывающий план действий, результатом которых должна быть готовность нового сотрудника к выполнению делегированных ему обязанностей как минимум с приемлемой эффективностью. Каждый этап введения в должность завершается оценкой качества освоения соответствующей «темы», по окончании – итоговый «экзамен».

Теперь

про СИСТЕМУ СТИМУЛИРОВАНИЯ.

Стимулирование бывает материальное и нематериальное.

#Материальное стимулирование – это, прежде всего, #система оплаты труда труда (СОТ). Хотя не только она. Если вы возите сотрудников на работу корпоративным автобусом, или оплачиваете туристическую поездку победителям внутреннего конкурса – это, на самом деле, тоже материальное стимулирование, хотя и «приправленное» нематериальной составляющей.

Два соображения по поводу СОТ, которые кажутся мне важными:

1. Когда-то я настаивал на том, что #оплата труда наёмного работника обязательно должна быть привязана к его результативности. Теперь я считаю это не более чем распространённым управленческим заблуждением. Дело в том, что привязка вознаграждения к результату вообще не сказывается на эффективности большинства наёмных работников. Главный стимул для наёмного работника – это ЖЕЛАНИЕ СОХРАНИТЬ РАБОЧЕЕ МЕСТО; но только в том случае, если оно его в принципе устраивает. То есть, всё зависит не столько от применяемой работодателем СОТ, сколько от ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ РАБОТОДАТЕЛЯ В ЦЕЛОМ.

В этом смысле, гораздо важнее НЕ ПРИВЯЗЫВАТЬ вознаграждение сотрудника к тем результатам, на достижение которых он на самом деле НЕ ВЛИЯЕТ, или влияет в меньшей степени. За то, что делают / за что отвечают другие люди, ни вознаграждать, ни наказывать нельзя. Казалось бы, самоочевидная истина; однако, я часто наблюдаю нарушение именно этого правила. Поэтому так важно, прежде чем приступать к разработке системы оценки и оплаты труда, тщательно описать функционал каждой должности и понять, какие задачи должность в действительности решает и в чём заключается результат успешного решения каждой из них. Поэтому СОТ разрабатывается только после описания бизнес-процессов, и опирается на должностные инструкции.

2. Если вы всё-таки решили связать вознаграждение за труд с его результатом, то не стесняйтесь использовать «мягкие» (субъективные) #критерии оценки. Конечно, «жёсткие» критерии а) убедительнее и б) проще в использовании. Однако, далеко не каждый результат можно оценить количественно. Поэтому полный отказ от субъективных критериев мне представляется нарушением управленческой логики и/или просто проявлением управленческой слабости. Менеджер – на то и #менеджер, чтобы оценивать подчинённых, в том числе, по своему субъективному усмотрению.

#Нематериальное стимулирование – это те инструменты, которые имеют чисто эмоциональный смысл. Например, когда вы награждаете сотрудника корпоративным знаком отличия, или делаете по компании рассылку с перечислением его достижений и выражением благодарности. Главное, о чём тут нужно помнить: нематериальный стимул должен соответствовать ведущему мотиву сотрудника, а #ведущие мотивы (приоритеты, ценности) у всех разные. Одному нужно признание, другому – статус, третьему – семейное благополучие. «Общий аршин» тут не работает.

Наконец,

про #КОРПОРАТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ.

Тут важно следующее:

  1. Первым делом, надо избавиться от распространённого управленческого заблуждения о том, что научить можно кого угодно чему угодно. Это не так. Научить любому навыку, за исключением самых примитивных, можно только при наличии у обучаемого способностей к соответствующему виду деятельности. Способности – товар штучный. Конечно, если вы – лидер маленькой элитной команды, то вы можете позволить себе нанимать только способных. Но если «под вами» большая компания со множеством сотрудников, по-настоящему способных будет от десяти до тридцати процентов. Вот их и надо обучать, и их карьеру планировать. «Поливать надо то, что способно цвести и плодоносить.»
  2. Но есть и хорошая новость: обучение нельзя рассматривать только в утилитарном ключе («мы внедряем новую технологию, необходимо обучить ей пользователей»; «мы развиваем функцию Х, давайте повысим квалификацию соответствующих специалистов»). Учебные программы – это ещё и мощный инструмент мотивации и повышения лояльности персонала. В этом смысле, обучать можно не только навыкам, непосредственно относящимся к функционалу должности, но и смежным, и даже связанным не столько с содержанием деятельности, сколько с личными интересами сотрудника (иностранный язык, например).