35 subscribers

Опыт создания плоской структуры юридической службы

277 full reads
428 story viewsUnique page visitors
277 read the story to the endThat's 65% of the total page views
5,5 minutes — average reading time

К 2019 году в штаб-квартире Сибура насчитывалось 35 юристов, разделенных на 5 разных направлений. Все они подчинялись своим руководителями, которых курировал директор функции.

Такая структура является типичной для большинства организаций, работающих в России, где, как водится, директивный метод управления является наиболее популярным и зачастую признается самым эффективным[1].

Однако за несколько лет руководства юридической функцией в этом формате для меня стали очевидны порождаемые им организационные недуги.

В чем недостатки иерархичной организационной структуры?

Опыт создания плоской структуры юридической службы

Во-первых, это функциональные границы или «силосы», как их называют теоретики и практики менеджмента.

Рассмотрим организацию, структура которой включает в себя департаменты, в которые, в свою очередь, входят различные управления. В такой организации все вопросы должны четко распределяться между подразделениями, а внутри подразделений – между сотрудниками. Представим себе, что появляется необходимость решить новый вопрос, с которым ранее организация не сталкивалась. В сложившейся системе распределения полномочий он может упасть «между стульев», не найдя своего владельца, пока руководитель организации директивно не решит, какой департамент за этот вопрос отвечает. Затем руководитель департамента должен будет в таком же императивном порядке определить управление, в зону ответственности которого будет отнесено решение этого вопроса. Наконец, начальник управления должен будет определить сотрудника, персонально отвечающего за его решение. Скорее всего, сотрудник приступит к этой работе в одиночку, так как «по должностной инструкции» у его коллег по управлению не будет обязанностей ему помогать. Конечно, если не прикажет начальник управления. А поскольку полномочия у последнего ограничены пределами управления, то даже если вокруг вопроса дружно сплотятся все сотрудники этого подразделения, в его решении не будут участвовать сотрудники других управлений и департаментов. От этого результат работы не будет таким качественным, как если бы над ним работали также коллеги с другими компетенциями, из других функций.

В течение последних лет в нашей юридической практике такие новые, нестандартные вопросы возникают регулярно. Американские санкции, антидемпинговые пошлины, коронавирусные ограничения, комплаенс, обучение персонала, внедрение ITпрограмм, повышающих эффективность работы юристов, описание бизнес-процессов функции … все это не укладывается в рамки традиционно образуемых направлений юридической службы, отвечающих за судебную, договорную работу и юридические консультации. И до последнего времени при возникновении любого нового нестандартного вопроса мне, как руководителю юридической функции, приходилось решать, какое из подразделений «осчастливить» непрофильной для него задачей. Это, конечно, не повышало шансов на ее успешное решение.

Во-вторых, иерархичные системы - медленные. Как показано выше, при поступлении задачи руководителю департамента, он расписывает ее на начальника управления, который, в свою очередь, поручает ее конкретному сотруднику. Все это – время. Подготовив решение (справку, презентацию, договор, заключение), сотрудник направляет его начальнику управления. Тот, в свою очередь, либо попросит это решение доработать, либо направляет его на утверждение руководителю департамента. Руководитель департамента также может все вернуть на доработку, либо утвердить. Это тоже время. Причем не малое. Кроме того, практически в 100% случаев первоначальный смысл задачи искажается по мере ее доведения по вертикали сверху вниз, в результате чего сотрудник решает не совсем ту проблему, что нужно решать.

В какой-то момент я также начал замечать, что инициируемые мною задачи доводятся до юристов через руководителей направлений с заметным искажением смысла и с задержкой по срокам. Требовал времени и обратный процесс, когда юристы согласовывали предлагаемое решение или материал с руководителями направления, которые уже направляли его на утверждение мне. Какую массу времени мы потеряли, пересылая друг другу всевозможные справки, материалы и документы?

Наконец, в-третьих, будучи отдаленными от руководителя функции одним, двумя, тремя и более этажами, часто видя лишь фрагменты ситуации, в которой находится заказчик, и не понимая всей полноты контекста, из которого возникает задача, сотрудник не ощущает себя владельцем данного проекта или вопроса. Это, в свою очередь, сильно снижает его мотивацию делать работу качественно, придумывать что-то новое, находить нестандартные решения.

В своей практике я также неоднократно замечал, что задача, поставленная мною юристу напрямую, минуя его непосредственного руководителя, выполнялась им с гораздо большим рвением и изобретательностью, нежели задача, каскадированная на него через все звенья управленческой вертикали. Поскольку юрист понимал весь смысл ставящейся перед ним задачи и чувствовал себя причастным к ее решению, для него она становилась задачей первого приоритета, а мотивация усиливалась настолько, что его работу уже не требовалось контролировать. Он работал на результат и знал, что является владельцем проекта или вопроса и только от него ждут его реализации или решения.

Как мы меняли организационную структуру

Любые изменения требуют подготовки и поэтапного внедрения. В своей известной методологии Джон Коттер выделил 8 этапов, которые следует пройти для их успешной имплементации изменений [2], в том числе:

1. Создание ясности того, что перемены необходимы,

2. Формирование группы поддержки изменений,

3. Создание видения предстоящей трансформации и ее конечного результата,

4. Информирование коллектива и других стейкхолдеров о внедряемых изменениях,

5. Создание условий для планируемой реорганизации,

6. Получение первых результатов, быстрые победы,

7. Развитие изменений и их отражение во всех процессах организации,

8. Имплементация изменений в корпоративную культуру.

На пути от традиционной силосной к современной плоской организационной структуре юридической службы, мы проходим все эти шаги.

Сначала было необходимо убедить коллектив в том, что перемены, действительно, назрели, обеспечить, чтобы данную реорганизацию поддержало большинство сотрудников функции, а также создать привлекательный образ результата планируемой реорганизации. В середине 2019 года я начал обсуждение предполагаемых изменений одновременно с теми, кто от них должен был больше приобрести, и теми, кто мог считать, что может от них что-то потерять. К первой группе относились юристы, которые при переходе к плоской структуре получали больше свободы, а также лучшее понимание целей своей ежедневной работы, ко второй – руководители направлений, которые теряли свои административные полномочия и должны были снова начать «работать руками» как эксперты, а не менеджеры.

Наверное, нет более эффективного способа, чтобы начать такие изменения, кроме их всеобщего обсуждения при грамотной модерации. Поэтому свою реорганизацию мы начали на стратегической сессии, на которую были приглашены все руководители направлений юридической службы, а также старшие юристы. Сессию помогал вести наш бизнес-партнер из корпоративного университета компании, которая к тому моменту уже понимала, в связи с чем и как мы меняем свою структуру (и была ее явным сторонником). В рамках стратегической сессии, нам удалось обсудить основные причины реорганизации (получив ясность того, что она необходима), вскрыть основные вопросы, которые с ней возникают (сформировав общее видение предстоящих изменений), сплотить ключевых сотрудников функции, поверивших в то, что меняться надо и надо именно так.

При внедрении любых изменений лидер не должен пренебрегать их подробным обсуждением с коллективом. Поэтому коммуникация изменений была следующим шагом на пути к их реализации. Помимо большого числа моих личных встреч с сотрудниками, на которых обсуждался переход к плоской структуре, у нас был создан отдельный чат, в котором участвовали все заинтересованные сотрудники функции. В этом чате в течение полугода мы обсуждали многочисленные вопросы, связанные с предстоящей реорганизацией, в том числе как будут распределяться задачи, кто кому будет (и будет ли) подчиняться, как будет выглядеть карьерное развитие сотрудников, кто кого будет оценивать, как юристам работать с «не плоскими» функциями и многие другие.

Мы бы, наверное, так и захлебнулись в этих вопросах, и изменения бы забуксовали, если бы у нас не были созданы ключевые условия для эффективной работы в плоской структуре.

При каких условиях плоская структура может быть эффективной?

Прежде всего, это люди. Сотрудники функции, трансформирующейся в плоскую, должны желать получаемую свободу и уметь ею распорядиться. Создав команду высококвалифицированных юристов с горящими глазами, сформировав talent density, как именует команду талантливых профессионалов основатель Netflix Рид Хастингс[3], мы подошли к плоской структуре в максимальной степени готовности. Но ее было бы гораздо сложнее создать руководителю, который еще не уверен в зрелости своего коллектива и готовности его сотрудников работать автономно.

Во-вторых, это технологии. Команда, работающая без линейных руководителей, создает хаос, если ее задачи не упорядочены в современной информационной системе. Примерно за полгода до перехода к плоской структуре, у нас появилась программа по управлению задачами, через которую клиент (именно так мы называем коллег из бизнес-подразделений) мог направить свое обращение в юридическую службу, потом – увидеть, кто из юристов взял его в работу, получить ответ на свой вопрос и поставить оценку юристу за его работу в единой ИТ системе. К моменту перехода на плоскую структуру, с помощью этой системы было обработано около 10 000 задач, и она уже стала привычным ритуалом для юристов компании.

В-третьих, это процессы. Порядок работы, сложившийся за годы функционирования силосной структуры, должен был быть заменен более гибкой системой взаимодействия сотрудников, чтобы плоская система не стала причиной дезорганизации работы функции и провала ее операционных задач. Такой системой для нас стали «круги» – компактные команды юристов, специализирующиеся в отдельных практиках и имеющие своими целями развитие процессов компании. В этом смысле мы всегда разделяли операционную работу, которую ведут юристы (выступают в судах, готовят документы, участвуют в переговорах и т.д) и работу по улучшению процессов компании, в которые вовлечены юристы по роду своей деятельности. Например, у нас есть круг юристов, специализирующийся на строительном праве, в задачи которого входит разработка типовых форм контрактов, связанных со стройкой, стандартных процедур, снижающих риски компании, реализация программ обучения персонала компании правилам оформления строительной документации. Он состоит из юристов, которые хорошо разбираются в строительном праве и, наряду с работой в этом круге, продолжают выполнять свои основные задачи по правовой поддержке строительных проектов компании. Есть также круг по таможенному праву, круг по сделкам M&A и совместным предприятиям, круг по судебным вопросам и так далее. На пике у нас было до 20 разных кругов. У каждого круга есть свой лидер, который, не являясь административным руководителем юристов, присоединившихся к кругу, обеспечивает их совместную работу по улучшению процессов. Юристы могут входить в состав нескольких кругов. По мере выполнения своих целей круги расформировываются. В свою очередь, при появлении новых задач, создаются новые команды, в которые снова входят лидеры и юристы, интересующиеся участием в их решении. За год работы у нас изменилось около половины созданных кругов. Какие-то из них выполнили свои цели и были расформированы, какие-то были созданы для решения новых задач (например, связанных с пандемией).

Что изменилось после создания плоской структуры в юридической службе?

Ничто не окрыляет так, как быстрые победы. Именно поэтому уже в первые месяцы после изменения структуры, нам было важно доказать (прежде всего, себе), что мы можем работать без многоэтажки руководителей, и можем делать это даже лучше. И мы смогли.

Перейдя на целеполагание снизу, то есть на формулирование целей, главным образом, самими юристами, а также сократив горизонты планирования целей и частоту их оценки вплоть до месяца, мы увеличили число реализуемых юристами процессных улучшений в несколько раз. Если раньше каждое из пяти направлений инициировало 5-6 улучшений, которые реализовывало в течение полугода, то теперь дюжина кругов инициирует по 3-4 улучшения, реализуя их за 1-3 месяца.

При этом, конечно, никто не снимает с нас операционную нагрузку (судебная работа, экспертиза договоров, консультации и все, с чем работают юристы). Но уже сейчас мы можем точно утверждать, что более активная работа над улучшениями процессов через круги никак не ухудшила качество юридической работы и клиентоориентированность функции. Переход на плоскую структуру остался почти не замеченным нашими клиентами, которые как до, так и после реорганизации получали ответы на свои обращения от конкретных юристов, с которыми привыкли работать. Разве что скорость, с которой юристы работают над этими задачами, возросла.

Благодаря повышению мотивации сотрудников, мы смогли избежать потери ключевого персонала функции. Ни один из руководителей направлений или старших юристов не ушел из компании с момента реорганизации, а некоторые из них стали работать гораздо эффективнее.

Что дальше?

За первыми победами часто следует инерция и замедление. Изначальная эйфория от быстрых побед часто сменяется разочарованием от того, что все низко висящие плоды уже собраны и теперь надо более усердно вкладываться, чтобы продолжать быть таким же успешным. Именно на этой стадии многие изменения ждет бесславный финал. Проходя сейчас этот переломный момент, находясь на последних этапах изменений по приведенной методике Джона Коттера, мы не ослабляем свое движение к плоской структуре, делая ее частью нашей корпоративной культуры. И нам еще многое предстоит сделать, чтобы, как говорил Питер Друкер, культура не съела нашу стратегию развития на завтрак.

Опыт создания плоской структуры юридической службы

Один из руководителей юридической функции крупной международной компании однажды спросил меня, не является ли управление плоской юридической службой более сложным, чем традиционной структурой с несколькими заместителями. По моему мнению, если работу руководителя традиционной иерархичной организации можно сравнить с управлением машиной с автоматической коробкой передач, то работу лидера плоской структуры можно сравнить с управлением спортивным автомобилем с механической трансмиссией. Машина на «автомате» позволяет расслабиться и не уделять внимания множеству индикаторов при движении по дороге. Так же в традиционной структуре лидер функции может довериться своим заместителям и какое-то время не задумываться о том, как работают механизмы управления на следующей ступени организационной вертикали. Плавный ход автомобиля, как и слаженная работа в иерархии, дают спокойствие и предсказуемость, но не позволяют развить скорость гоночного болида. Плоская структура требует совершенного иного подхода к лидерству. Ее руководитель не может отключиться от управления и пустить систему на самотек. Она сразу перейдет в хаос и создаст большое число проблем, неэффективностей и ошибок. Но если он научился работать с плоской структурой большой команды, то эта «машина», наполненная высокомотивированными талантливыми сотрудниками, понимающими «зачем», не оставит шансов даже самому современному «автомату».

[1] Русская модель управления (?)

[2] Leading Change: Why Transformation Efforts Fail / John P. Kotter / HBR, From the May–June 1995 Issue

[3] No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention Hardcover – Illustrated, September 8, 2020