ТБМ Групп - крупнейший поставщик комплектующих для производства окон и дверей, фасадов и мебели, работающий на рынке уже 25 лет, в котором трудится 2500 сотрудников.
Цели компании - благородные: быть лучшим поставщиков и лучшим работодателем для сотрудников. Но, как и в любой большой организации, здесь были свои трудности и с производительностью труда, и с обучением сотрудников. Основные показатели производительности работы складского комплекса - среднее время отбора одной позиции и количество отгруженных без ошибок позиций - гуляли и слишком зависели от сезонов.
Исходные данные:
- показатель ошибок на 1000 отгруженных позиций 15, был нестабильный,
- среднее время одного отбора варьировалось от 0,2 до 0,8с, было не стабильно.
- показатели зависели от сезонности.
Нестабильность во многих процессах приводила к росту ошибок. Рост ошибок заставлял руководителей подразделений что-то предпринимать, воздействовать на процессы, участвовать в каких-то проектах по улучшению ситуации, обучениях сотрудников, но к сожалению каждый раз через месяц-два, квартал или полгода, год показатели откатывались назад к исходной точке. Сотрудники либо возвращались к старой системе работы, либо становилось ещё хуже.
К тому же все сотрудники работали по разному, руководители понимали эти процессы тоже по-разному, взаимодействовали они тоже по-разному - был полный хаос. При обучениях стояла эта же проблема, поскольку новичков обучали обычным способом: назначали наставника, за которым ходил стажёр две смены и смотрел, что и как делать, а после выходил на работу в смене. Поэтому система наставничества не работала.
Компанию это не устраивало.
Когда-то руководство компании познакомилось с презентацией Сергея Смирнова о системе обучения TWI, и, исходя из своих целей и задач, было решено внедрить эту систему для решения задач.
Была поставлена цель:
- стабилизация процессов,
- качественные поставки точно в срок,
- ротация кадров, возможность постоянно поддерживать навыки и перекидывать их с участка на участок, чтобы выровнять процесс,
- стандартизация процессов, выявление потерь - устранение операций, не создающих ценность по методике TWI.
Сложностью было отсутствие списка всех процессов, не было подробного описания требований от процессов по отношению друг к другу. Существующих блок-схем, оставшихся от каких-то проектов, было недостаточно.
Было разработано полное подробное описание логистического центра - как он работает, прописано взаимодействие между подразделениями, обозначили все требования от процессов друг к другу. Определили на какие процессы будут делаться стандарты.
Ещё одним препятствием было ручное управление руководителей складов и начальников участков - у одного сотрудника могло быть за смену три разных задачи от трёх разных руководителей. А отсутствие контроля за процессами с 17 часов до 22 часов в будни и полностью в выходные (так как руководство работало по пятидневке), создавало дополнительные сложности и хаос.
В результате заменили 4-х ярусную систему управления на 3-х ярусную, увеличив количество мастеров, управляющих процессами.
Что примечательно - эти мастера были выходцами из работников подразделений, знали процессы и могли управлять ими, осуществлять контроль. Они отвечали за результат своего участка, стало понятно, с кого спрашивать.
Введение новых должностей не могло повлиять кардинально на процесс, так как он не был описан и не было единого стандарта выполнения операций. Тогда начали описывать процессы, взяв за основу обработку товара на складе - от выгрузки на склад до отгрузки клиенту.
Надо заметить, что качественной стандартизации не получилось, если бы в компании не оказалось лояльных к руководству, опытных и амбициозных сотрудников. Они и помогали описывать процессы. Это в очередной раз доказывает: самая большая ценность предприятия - его сотрудники!
В результате появилось 15 стандартов на отбор - по количеству изделий, поскольку время на операции разное, оборудование используется разное, зоны работы разные. В целом для склада создано 56 стандартов, для офиса 20 стандартов, по которым все были обучены.
После разработки стандартов необходимо было обучить наставников, которые в дальнейшем могли обучать других. Внедрять методику TWI помогал Сергей Смирнов. Обучали директоров, менеджеров по развитию, а они передавали навыки другим.
В конечном итоге довольны остались все - и руководство, и мастера на складе: они используют систему обучения персоналом TWI в качестве инструмента управления. Из 8 мастеров 4 - инструкторы, которые, увидев неверные действия работников, могут сами его обучить, как правильно.
Конечно же были и препятствия в виде сотрудников с 20-летним стажем, которые не хотели обучаться. Для их мотивации сам заместитель генерального директора участвовал в объяснении “зачем” и обучении таких сотрудников. А эта лояльность и терпимость руководства к сотрудникам в свою очередь сыграло роль в положительном решении вопроса.
ПОДВОДЯ ИТОГИ, ВИДИМ:
1. Был показатель ошибок на 1000 отгруженных позиций 15, стал 6 и, что самое важное, он стал стабильным! Эта задача была решена с помощью внедрения обучения TWI.
2. Показатель производительности - среднее время одного отбора гулял от 0,2 до 0,8с, теперь он - 0,2 - 0,3с и тоже стабилизировался. Нет зависимости от сезонности.
Вывод руководства компании "ТБМ Групп": без обучения по системе TWI невозможна стандартизация, а без неё невозможна полная стабилизация процесса.
Об организации процесса обучения и аудита в компании ТБМ Групп читайте в следующей статье.
Чтобы узнать подробнее о том, как правильно организовать работу и обучение сотрудников предприятия и повысить доходы бизнеса, заходите на НАШ САЙТ . Мы будем рады вам все подробнее рассказать.
ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ на канал, чтобы не пропустить интересные публикации о результатах применения технологии TWI.
Приветствуется поддержка автора - внизу странички палец вверх. ;-)
Будьте щедрыми, ДЕЛИТЕСЬ полезной информацией из наших статей в соцсетях, с друзьями и партнёрами, щедрость всегда возвращается достойным вознаграждением.
Читайте также наши публикации:
КАК ОБУЧЕНИЕ TWI ПОМОГЛО ЗАВОДУ СНИЗИТЬ КОЛИЧЕСТВО БРАКА С 20% ДО 0,2%
КАК ПРИМЕНЕНИЕ TWI ПОМОГЛО ЗАВОДУ ЗАРАБОТАТЬ БОЛЕЕ 70 МИЛЛИОНОВ РУБЛЕЙ
КАК ПРИМЕНЕНИЕ TWI ПОМОГЛО СОКРАТИТЬ СРОК ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКА С 4 МЕСЯЦЕВ ДО 3 НЕДЕЛЬ. ЗАМЕТКИ HRа.
КАК СОКРАТИТЬ СРОК ВВОДА В ПРОФЕССИЮ С 9 ДО 6 МЕСЯЦЕВ
МЕТОД TWI В ОХРАНЕ ТРУДА: УЛУЧШЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В 2,4 РАЗА
КУЛЬТУРНЫЙ ВЗРЫВ, КОТОРЫЙ ДАЁТ ВВОД СИСТЕМЫ TWI
МЕТОДИКА TWI СТОЛЕТНЕЙ ДАВНОСТИ ПОМОГАЕТ ПОВЫСИТЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ СЕГОДНЯ