Кого брать на борт для успешной реализации проекта?

Идея разделения труда не нова и достаточно понятна на уровне бытовой интуиции - один человек не может быть экспертом и мастером во всех выполняемых им делах. Мастерство и знания приходят с годами и опытом. Чем чаще и интенсивнее человек повторяет свой опыт, тем сильнее он оттачивает свои специфические навыки. В материале рассмотрим разделение труда внутри проектной команды и порассуждаем о том, к чему может привести желание бизнеса сэкономить на этом.

Кого брать на борт для успешной реализации проекта?

Для начала, выделим две глобальные роли в рамках любого проекта: Заказчик и Исполнитель.

Под заказчиком будем понимать бизнес, который несет какую-то пользу для конечных потребителей. Заказчик является экспертом в своём деле, но у него есть некоторые задачи, решив которые он сможет удовлетворять потребности конечных потребителей ещё лучше.

Под исполнителем будем понимать (тоже) бизнес, обладающий некоторой инженерной и управленческой экспертизой, применение которой может решить задачи Заказчика.

Теперь, когда мы определились с основными действующими игроками, рассмотрим роли ключевых сотрудников на стороне каждого из них.

Кто играет на стороне заказчика

Для того, что бы сформировать проектный портфель (список задач для реализации) - необходимо осознать проблемы бизнеса и те узкие места, которые мешают ему (бизнесу) развиваться.

Эту роль выполняют TOP-менеджеры, в том числе такие как Директор по развитию, Директор по информационным технологиям, Директор по цифровым технологиям (о задачах которого можно прочитать тут) и другие.

Менеджер программ (Program manager)

Кого брать на борт для успешной реализации проекта?

После того, как общие рамки проектов очерчены и озвучены, в дело вступает Менеджер программ. Он учитывает, администрирует и координирует работы в рамках портфеля проектов.

Для этого Менеджер программ составляет некую дорожную карту проектов, в которой указывает цели и задачи проектов, ресурсы для их реализации, возможные временные ограничения.

Ключевая задача Менеджера программ - сбалансировать ресурсы на достижение не единичного проекта, а всего портфеля проектов. Для этого сотрудник ежедневно отслеживает ход всех проектов, возникающие в них проблемы и конфликты, разрешать которые ему также предстоит.

Горизонт планирования сотрудника - долгосрочный. Он не должен жертвовать будущими возможностями в угоду удовлетворения текущих потребностей.

К ресурсам Менеджера программ в первую очередь относятся:

  • Организационные ресурсы (люди и алгоритмы их взаимодействия);
  • Финансовые ресурсы (совокупный бюджет проектного портфеля).

Профессиональные навыки: знание предметной области проектов, наборов используемых технологий, хорошее владение инструментами администрирования проектов, а также методологии ведения проектных работ.

Универсальные навыки: открытость к диалогу, способность к аргументации своего мнения при защите бюджета того или иного проекта, умение решать конфликтные ситуации, склонность к упорядочиванию.

Менеджер продукта (Product manager)

Кого брать на борт для успешной реализации проекта?

Менеджер продукта нацелен на создание готового решения, максимально удовлетворяющего потребности бизнеса. Он может вести один проект, или несколько, в зависимости от масштаба проекта, а также квалификации самого менеджера.

Менеджер продукта определяет целевую аудиторию наиболее заинтересованных от реализации проекта лиц, проводит с ними личные интервью. Результатом интервью является определение перечня потребностей аудитории, а также значимости каждой из них.

Именно Менеджер продукта расставляет приоритеты проекта и говорит остальной команде что нужно делать и в какой последовательности. От того, насколько менеджер правильно расставит приоритеты будет во многом зависеть качество и востребованность бизнесом получившегося продукта.

Профессиональные навыки: знание предметной области проектов, наборов используемых технологий, владение инструментарием CustDev (Customer Development — способ получения обратной связи от пользователей), владение искусством презентаций.

Кто играет на стороне исполнителя

Аккаунт-менеджер (Account manager / Engagement manager)

Кого брать на борт для успешной реализации проекта?

Чтобы заказчик и исполнитель встретились необходим Аккаунт-менеджер. Он умеет продать решение исполнителя, с ним приятно обсудить свежие новости и погоду.

Аккаунт-менеджер по своей природе очень располагает к общению, поэтому он может легко находить общий язык со всеми людьми в команде, решать текущие конфликтные ситуации, а также выстраивать долгосрочные отношения между заказчиком и исполнителем.

Профессиональные навыки: знание предметной области проектов, наборов используемых технологий.

Универсальные навыки: Умение расположить к себе собеседника, предельно развитый эмоциональный интеллект.

Менеджер проекта (Project manager)

Кого брать на борт для успешной реализации проекта?

Менеджер проекта отвечает за придание энергии коллективу исполнителей. В его задачи входит:

  • Управление выполнением работ изо дня в день;
  • Контроль соблюдения сроков выполняемых работ;
  • Контроль расходования бюджета.

Менеджер проекта обладает достаточными техническими компетенциями для того, что бы ставить задачи напрямую исполнителям. Зачастую, такие менеджеры приходят в управление именно из среды инженеров.

Кроме того, Менеджер проекта должен обладать компетенциями риск-менеджмента для предвидения рисков проекта и их снижения в ходе его реализации.

Профессиональные навыки: опыт работы в команде инженеров, глубокое знание используемых технологий, владение инструментарием администрирования проектов.

Универсальные навыки: умение решать конфликтные ситуации.

Руководитель команды разработчиков (Teamlead)

Кого брать на борт для успешной реализации проекта?

Для руководства командой технических исполнителей проекта необходим лидер команды. Этот человек обладает глубокими познаниями и длительным опытом в разработке, а также харизмой (лидерскими задатками).

Ключевые задачи Руководителя команды:

  • Подбор лучших разработчиков с рынка труда;
  • Создание хороших условий труда для удержания лучших разработчиков;
  • Экспертиза качества работ, выполняемых разработчиками и развитие компетенций команды.

Профессиональные навыки: экспертиза технических решений.

Универсальные навыки: лидерство.

Менеджер по доставке результата (Delivery manager)

Кого брать на борт для успешной реализации проекта?

Работу данного менеджера не стоит путать с управлением доставкой пиццы, или книг. Delivery manager доставляет результат от исполнителя к заказчику. По сути, он является связующим звеном между всеми участниками команды исполнителя. Именно ему исполнитель делегирует свою ключевую роль по удовлетворению потребностей заказчика.

Зачем нужен еще один руководитель проекта, если в команде уже есть один?

Все дело в том, что проект - не единственно возможная форма взаимодействия заказчика и исполнителя. Помимо проектных работ, есть задачи поддержания долгосрочных отношений, которые Delivery manager реализует через Аккаунт-менеджера. Есть консалтинговые задачи, которые Delivery manager может реализовывать лично, либо через привлечение технических экспертов со своей стороны и др.

На эту роль могут приходить как сотрудники из инженерных специальностей, которые повысили свои менеджерские компетенции, либо, напротив, - выходцы из других менеджерских профессий, развившие техническую экспертизу.

Профессиональные навыки: экспертиза технических решений, экспертиза коммуникаций.

Универсальные навыки: Развитый эмоциональный интеллект, лидерство.

Зачем нужно столько людей?

Как было отмечено выше, каждый человек имеет свой индивидуальный опыт и предрасположенность к тому, или иному виду деятельности.

В российской деловой практике можно часто встретить, что проект "тянет на себе" один единственный менеджер проекта, который совмещает все перечисленные роли.

Пообщавшись с условными представителями заказчика, не имеющими закрепленной проектной роли, такой сотрудник самостоятельно формулирует цели и задачи проекта, график выполнения работ, бюджет, и т.п.

Результатом этого подхода к проекту является "просадка" той или иной экспертизы по ходу проекта, смещение фокуса с первоначальных задач, игнорирование интересов конечных пользователей и т.п. Времени, знания, сил не всё - не хватает.

Перерасход бюджета и нарушенные сроки - это минимальные последствия от неправильного распределения ролей в команде и сваливание их в единую кучу.

Гораздо более серьезные последствия заключаются в следующем.

Во-первых, люди, которые решают в авральном режиме свалившиеся на них задачи - не развиваются в профессиональном плане.

Во-вторых, такие люди очень быстро выгорают эмоционально и уходят, порождая текучку кадров, которая также не способствует наработке экспертизы, но уже в масштабах целого коллектива.

В-третьих, у заказчика и исполнителя со временем развивается взаимная недееспособность, когда первый - не может толком описать свои задачи, а второй - не понимает что с ними делать.

Поэтому, принимая решение об экономии ролей для проекта, стоит задуматься о том, действительно ли такая экономия полезна для бизнеса в долгосрочной перспективе.

Если материал был вам интересен и/или полезен, не забывайте подписываться на канал и поощрять авторов лайками.