Нужна ли корпоративная культура образованию?

В мире бизнеса идея о неких этических правилах поведения сотрудников организации возникла еще в 1930-е годы в Японии, объединив самурайскую этику и современные технологии производства. Это было вызвано жесткой необходимостью повышения эффективности производства при условии, что все технологические ресурсы были уже исчерпаны. Оставался лишь человеческий фактор - по мнению специалистов, инструмент очень мощный, но специфичный в обращении. Чуть позже американцы заимствовали и развили положение о корпоративной культуре, и на сегодняшний день ее основа представляет собой синтез двух начал: западного, ориентированного на крайний индивидуализм и личную выгоду, и восточного, при котором высшая ценность человека состоит в безграничном слиянии с обществом.

В России кодексы внутрикорпоративной культуры появились одновременно с приходом на наш рынок иностранных компаний. Первым это сделал «Макдоналдс», в системе которого каждый сотрудник имеет свой персональный номер, и за каждым из которых ведется тотальный контроль. Прошло время, и сегодня каждая уважающая себя компания стремится обзавестись собственным внутрикорпоративным кодексом.

Система образования пока еще очень далека от того, чтобы исчерпать все технологические возможности: слишком велик недостаток финансирования, который в ближайшее время, судя по всему, будет сохраняться. Естественная потребность возникновения внутрикорпоративной культуры так, как это происходит в бизнесе, вряд ли возникнет. Но может ли образование позволить себе роскошь отставать от тенденций, возникающих в обществе и не замечать их вовсе? Вряд ли, тем более что именно в этом секторе, похоже, можно будет опереться, прежде всего, на человеческий фактор.

Современная ситуация в России, которую социологи характеризуют трансформацией сознания в сторону построения развитого капитализма, ставит перед руководителями государственных образовательных учреждений задачи организации учебного процесса во многом по новым правилам. Именно руководитель, исходя из собственных представлений и предпочтений, способствует поддержанию профессиональной мотивации, регулирует как внешние, так и внутренние отношения и, в том числе, разрешает конфликты. При этом он не всегда обладает реальными рычагами власти.

Но в любой организации, в любом образовательном учреждении, так или иначе, существуют реально сложившиеся элементы корпоративной культуры. Каждый сотрудник на собственном или наблюдаемом опыте через какое-то время абсолютно четко знает: к кому и в какой именно форме необходимо обращаться при решении возникших спорных вопросов, выходящих за пределы непосредственной должностной инструкции. Даже если сходные проблемы решаются по-разному, подобная нестабильность имеет свои закономерности и является характеристикой системы. Получается, что для того чтобы эффективно работать в команде по «ее» правилам, необходимо время (для определения этих правил) и соответствующие способности.

Стихийно сложившиеся элементы корпоративной культуры не всегда имеют четкую этическую выдержанность, не обладают цельностью и зачастую не ясны окружающим. Введение внутрикорпоративных правил заранее устанавливает стабильные, четко обозначенные позиции всех участников образовательного процесса, определяет то, что и как именно возможно, а что нельзя делать ни при каких обстоятельствах. Это позволяет существенно облегчить работу руководителя, создать благоприятные условия для специалистов, урегулировать многие проблемы с родителями и детьми.

Какие же конкретные проблемы образования можно решить и как возможно повысить его качество с помощью внутрикорпоративных правил? И кому они в первую очередь нужны?

Одним из основных положений стандартного кодекса является статья о конфликте интересов, регулирующая, с одной стороны, соотношение личных интересов и амбиций, а с другой - служебных обязанностей. В обязанности сотрудников вменяется избегание подобных конфликтов. На деле это означает, что либо личные интересы должны совпадать с интересами организации, либо реализовывать их необходимо в другом месте.

Так, существуют негласные правила, относящиеся к служебным романам и супружеским парам. В некоторых организациях даже запрещено принимать на работу супругов, что в принципе легко объяснить экономической целесообразностью - ведение бизнеса строго прагматично и здесь нет место чувствам и эмоциям. В системе образования данная проблема существует в несколько другом виде. Понятно человеческое желание определить своего ребенка в лучшее учебное заведение - туда, где он будет под присмотром и где можно реально влиять на ситуацию. Негласный запрет существует только на то, чтобы ребенок педагога не числился в его же группе, что действительно создает реальный острый ролевой конфликт: роли матери и роли воспитателя.

Ведь основная цель и дошкольного, и школьного образования - не получение знаний (знания в этом объеме можно получить и в домашних условиях), а социализация ребенка, вхождение его в общество других людей. От того, насколько успешно ребенок научится выстраивать свои отношения с другими людьми, а эти отношения в корне отличаются от семейных, зависит его будущая успешность в этом мире, его активность и состоятельность. Поэтому ситуации конфликтов, возникающих в случае нахождения ребенка и его заинтересованных родственников в одном учебном заведении, имеют свойство разрастаться только при наличии спутанности ролей.

Данная ситуация является иллюстрацией конфликта личных и служебных интересов, для разрешения которого необходим высокий уровень личностной культуры, в противном случае будут страдать и внутренние отношения, и авторитет специалиста, и формирование необходимых социальных качеств ребенка, и учебный процесс в целом.

Как стучать и когда промолчать

Другое важное положение в кодексе внутрикорпоративной культуры касается информационной политики. Если специалист работает на общее дело как член команды, он должен быть заинтересован в конечном результате, соответственно, в его обязанности входит информирование о некачественной работе других специалистов, об их ошибках и промахах. В нашей стране это воспринимается как «стукачество», зачастую предпочтительней «дружить» против начальства. А если уж информация доносится до начальства, то, как правило, «переходя на личности», с целью извлечения личной выгоды. Деловой конфликт переходит в личностную сферу, разрешить который подчас руководителю реально, только уволив одного из конфликтующих.

Данная проблема в условиях образования стоит достаточно остро, ведь найти специалиста на не слишком большую зарплату не так просто. В бизнесе подобные ситуации решаются с экономической элегантностью. Оценки производятся с точки зрения реального вклада конкретного сотрудника в производственный процесс.

Кодекс поведения, предусматривающий правила информирования о ситуации конфликта и его разрешения в системе образования, позволил бы решать все без личных оскорблений, надрыва, сохраняя психику людей. При острых конфликтах между ребенком и специалистом зачастую родители драматизируют ситуацию, начинают жаловаться в вышестоящие организации, парализуя работу всего учебного заведения. В итоге, вряд ли от этого кто-то выигрывает, их собственному ребенку уж точно не становится лучше.

Для меня, как психолога, совершенно очевидно, что уровень преподавания, его стиль и методы у каждого специалиста могут быть различны. Здорово, когда с ребенком работает специалист, не только обладающий необходимыми знаниями, но и являющийся интересной личностью, способной увлечь своим предметом, научить учиться. На практике нереально требовать этого от каждого педагога. К тому же, как говорится, «нет худа без добра»: если, к примеру, педагог не всегда успевает донести новый материал, это дает возможность учащемуся научиться извлекать нужную информацию из других источников, найти другие способы познания. Думаю, что родители должны предъявлять претензии в крайне жесткой форме только в одном случае: когда ребенка унижают, и неважно, в какой форме это происходит. Во всех остальных случаях необходимо уметь договариваться, и лучше это делать по правилам, своеобразному конфликтному кодексу.

Другая сторона информационной политики - соблюдение конфиденциальности. В бизнесе опять же все более или менее ясно: есть информация, закрытая для посторонних, есть свои производственные секреты. Так или иначе, все, что может повлиять на снижение экономической эффективности, повредить имиджу компании, не должно стать достоянием общественности. В образовательном учреждении все сложнее, но очевидно, что недопустимо распространение информации, касающейся каких-то внутренних взаимоотношений между специалистами, да и вообще любой личной информации об администрации, педагогах. Это является вторжением в личную жизнь, наносит удар по авторитету всего учреждения.

Подарок или взятка?

Часто в корпоративном кодексе оговариваются возможности получения подарков и услуг, предоставляемых клиентами организации. Принимать подарки и услуги не рекомендуется, однако и не запрещается, при этом устанавливается некий предел их стоимости, при достижении которого необходимо о факте подарка ставить в известность руководство.

Трудно сказать, нужно ли ограничивать стоимость подарков в кодексе для работников системы. Зная существующие традиции в этом вопросе, реальное положение вещей, в том числе и заработные платы специалистов, думаю, родители могут дарить подарки, исходя из собственных желаний и возможностей. Но нельзя допускать, чтобы сам факт подарка или его стоимость рассматривался как аванс за особое отношение к ребенку и, тем более, ни в коем случае не должен влиять на организацию учебного процесса.

Эта позиция едина и для педагогов, и для родителей, и для администрации, что необходимо отразить в соответствующей статье

внутрикорпоративного кодекса. Однако это реально лишь в ситуации финансовой независимости сотрудников образования от «клиентов» (родителей).

Кому труднее?

Мне не хотелось бы делать заключения о том, кто больше нуждается на сегодняшний день в поддержке и защите - учителя, администрация или дети и их родители. Константа в правилах внутрикорпоративной культуры для каждой группы участников образовательного процесса, как это ни высокопарно звучит, заключается в необходимости жесткого соблюдения взаимного уважения к личности каждого. Ведь «жертвой» может быть и учитель, который иногда оказывается беззащитным перед откровенным хамством учащихся.

Авторитет педагога должен поддерживаться как администрацией, так и родителями, для которых должно быть обязательным разумное участие в жизни школы: присутствие на родительских собраниях, визиты в школу по приглашению педагогов, что должно быть отражено в корпоративных правилах учреждения. Ведь попустительское отношение родителей не такая уж большая редкость в наше время.

Еще один важный аспект, характеризующий очевидную пользу при наличии кодекса корпоративной культуры, - он способен сгладить очевидный вред при наличии различных пограничных психических нарушений (различного рода неврозов), заострений личности как у руководителя, так и у отдельных сотрудников. Ведь не секрет, что одно из профессиональных заболеваний - синдром эмоционального сгорания - встречается довольно часто и

Любая статья корпоративного кодекса должна содержать некие этические правила, позволяющие регулировать отношения между специалистами и клиентами организации не на бытовом, а на более высоком культурном уровне. Четкие правила игры дают возможность сохранить собственное достоинство, уважение к себе и другим людям, да и здоровую психику в целом. И именно это позволяет улучшить качество работы.

Очевидно, что посредством «создания» внутрикорпоративной культуры внутри образовательного учреждения удастся решить лишь некоторые проблемы. Это в бизнесе относительно просто: каждый сотрудник несет ответственность за строгое выполнение внутрикорпоративных правил, он подписывает при приеме на работу соответствующие документы, а нарушения рассматриваются как действие, не совместимое со статусом сотрудника организации. Готова ли система образования принять и соблюдать правила внутрикорпоративной культуры?

Лариса Носова

Материал впервые был опубликован в журнале "Лидеры образования" №2, 2004 г.