«Лакшери-офисы за границей — это статусно, но бессмысленно». Как продвигать интернет-проекты на нескольких рынках

09.04.2018

 Фото со страницы Artox в Facebook
Фото со страницы Artox в Facebook

В 2016 году компания ARTOX решила выйти со своими проектами 103 и Relax на рынки других стран — в Украину, Казахстан и Россию. С каким сложностями они столкнулись и каких результатов достигли — рассказал операционный директор компании Александр Стельмах.

— Мы выделили два приоритетных направления для выхода на рынки других стран — это 103 и Relax, которые закрывают так называемую сферу Health & Happiness — «Здоровье и счастье». Это хороший и понятный рынок: вопросы здоровья, радости, счастья, красоты и приятного времяпровождения заботят каждого человека в любой стране.

Свое международное развитие начали с Украины, для нас это был новый большой рынок со своими сложностями и особенностями, но гораздо более понятный, чем, например, Россия, которую мы отложили на более поздний период. В Украине летом 2016 года открыли Relax.ua, затем — осенью — 103.ua. В конце 2016 вышли в Казахстан и запустили сайт 103.kz, в начале 2017 запустились в России с сайтами Relax.ru и 103.рф, а также открыли сайт Rlx.kz в Казахстане.

 Александр Стельмах. Фото предоставлено экспертом
Александр Стельмах. Фото предоставлено экспертом

Почему мы вообще решили развиваться на международных рынках? Дело в том, что по некоторым категориям, например, рестораны или медицинские центры, в Беларуси нашими партнерами уже являются почти все крупные и средние компании. Соответственно, для дальнейшего развития было два варианта: выходить в новые сегменты (например, автомобильный) или двигаться за рубеж. Взвесив все «за» и «против», мы приняли решение начать работу в соседних — преимущественно русскоязычных — странах.

Особенности рынков

Мы провели достаточно глубокий анализ новых рынков. Как я уже сказал, первой стала Украина, а точнее — ее столица, Киев. Мы сформировали базы потенциальных клиентов, при помощи колл-центра провели их предварительную проработку.

В итоге, за несколько месяцев до выхода на украинский рынок мы понимали, сколько клиентов и какого класса там находятся, какая конкурентная ситуация, насколько там большие чеки и так далее.

Например, киевский сегмент кафе и ресторанов для нас оказался в 2 раза больше, чем в Минске, причем без учета фастфудов. Да и население там тоже больше. Официальная статистика говорит о 3 млн, но на деле, с учетом пригородов, в Киеве живет свыше 5 млн человек.

У украинской аудитории есть своя важная особенность — «свободных людей» в интернете, тех, которые не пользуются аналогичными сервисами, попросту нет. Иными словами, всех посетителей на сайт нужно было переманивать у конкурентов.

Мы понимали, что на текущем этапе развития интернета спокойной жизни у нового проекта на международных рынках не будет. Это не 2006 год, когда можно было открыть любой сайт и он набирал посещаемость параллельно с ростом общей базы пользователей интернетом в стране, — все лодки поднимаются вместе с приливом. В 2016 для того, чтобы получить трафик, его нужно было у кого-то забрать: это игра с нулевой суммой. Кроме того, все маркетплейсы услуг и каталоги компаний соперничают сейчас не только друг с другом, но и с гораздо более грозными игроками: Google, Facebook, Instagram. Такое же глобальное давление ждет и маркетплейсы, и даже классифайды.

Впрочем, работа в такой конкурентной среде имеет значительный плюс — под таким давлением качество инсайтов немедленно повышается, а опыт прокачивается со страшной силой.

Приведу пример. Крупнейшие разделы Relax.by и 103.by всегда находятся на 1−3 месте в выдаче по сверхвысокочастотным запросам, да и по низкочастотным очень хорошо продвинуты. О каких новостях и новых тенденциях SEO-рынка можно узнать в ситуации, когда у тебя и так все хорошо? А когда вышли на новые рынки и нужно с нуля продвигать сайт в условиях жесточайшей конкуренции, открылся дивный новый мир знаний.

 Офис компании Artox в Минске. Фото предоставлено экспертом
Офис компании Artox в Минске. Фото предоставлено экспертом

Что касается Казахстана, у нас сейчас там два проекта: 103.kz и rlx.kz. Первый находится в активной стадии развития и очень быстро растет. У Казахстана все хорошо с медицинской сферой и, прежде всего, частной. В стране крайне прогрессивное законодательство, делается ставка на страховую медицину. Кроме того, Казахстан — вторая по ВВП на душу населения страна в СНГ после России, но интернет здесь еще не так развит, как, например, в России и Украине.

В Казахстане есть своя специфика — например, очень много салонов красоты, буквально на каждом перекрестке Алматы по 3−4 салона. В сумме, по нашим подсчетам, их как минимум раза в 2 больше, чем в Минске, при одинаковом количестве населения. С чем это связано — не знаю, может, с тягой к прекрасному. А вот что касается кафе и ресторанов — здесь примерно то же, что и у нас.

В России, как я сказал, у нас сейчас есть 2 сайта — Relax.ru и 103.рф. Российские площадки сегодня — платформа для экспериментов, результаты которых мы еще только оцениваем.

О работе с клиентами

В разных странах мы запустили разные стратегии. В Украине был открыт крупный офис с большими отделами продаж и поддержки клиентов — всего около 30 менеджеров по продажам, плюс юристы, бухгалтеры, менеджеры по персоналу, которые располагались в большом офисе. А клиентам из Казахстана изначально начали продавать из Минска, по телефону и скайпу.

Спустя примерно год стало понятно: в Украине мы подключили гораздо больше клиентов, чем в Казахстане — примерно пятьсот против ста.

Правда, в Казахстане эти клиенты приходятся на один проект, а в Украине — на два. Но затраты на продажи оказались несоизмеримо больше: продавать дешево, в отличие от Беларуси и, позже, Казахстана из-за высоких операционных затрат не получалось.

В итоге, когда мы проанализировали перспективы выхода проекта на самоокупаемость, сравнили с перспективами Казахстана, приняли решение серьезно уменьшить число сотрудников в Киеве.

Да, нам пришлось расстаться с большим количеством коллег, и этот процесс, конечно, трудно назвать приятным для обеих сторон. В целом, процесс сокращений прошел более-менее гладко — офис в Украине всегда работал полностью «по-белому» (редкость для страны), все адекватно отреагировали. Теперь у нас в Киеве небольшой офис, где работают 5 человек.

Но несмотря на то, что концепция с отдельным штатом сотрудников оказалась неудачной, за год мы смогли многому научиться: создание нового отдела продаж с нуля в агрессивной конкурентной среде привела к инсайтам, к которым в Беларуси мы бы никогда не пришли. Когда применили в Беларуси то, что узнали в Украине — выручка сразу выросла.

В Украине мы не обладали той силой бренда, узнаваемостью, которая у нас есть в Беларуси. И практически все коммуникации приходилось сводить к личным встречам. Мы звонили клиенту и продавали ему не размещение, а встречу, а уже на встрече выявляли потребности и проводили презентацию. Причем нам не нужно было, чтобы он уделил нам время просто в виде одолжения, нам нужно было, чтобы на встрече он действительно готов был с нами обсуждать конкретные вопросы. Для этого специально разработали свою механику продаж, которая заинтересовала бы клиента.

 Фото предоставлено экспертом
Фото предоставлено экспертом

Изменили и подход к подбору менеджеров по продажам. Если в Беларуси мы набирали продавцов через ассессмент-центры и эта история тянулась довольно долго, то в Украине решили ускорить процесс: мы могли вывести на работу менеджера в течение двух рабочих дней и уже через две недели он закрывал первые сделки.

На собеседовании, например, я играл роль владельца пивного ресторана и просил потенциального кандидата продать мне рекламу на сайте Relax.ua без подготовки: есть люди, которые даже в таких экстремальных условиях умеют выявлять потребность, выделять нужные преимущества сайта и отрабатывать возражения — при небольшом обучении они готовы к серьезным продажам.

В Казахстане мы пошли по другому пути,: как я уже сказал, сразу продавали из Минска — удаленно. В Алматы работает небольшой офис.

В итоге казахская модель проявила себя гораздо более выгодной — проект 103.kz уже сейчас операционно рентабельный, добились этого меньше, чем за полгода.

На продажи в Казахстане мы сейчас не тратим ни копейки дополнительных денег и это, конечно, для нас отличная новость.

Стоит добавить, что на новых рынках мы не демпингуем, стоимость размещения примерно соразмерна белорусской.

О продвижении

Мы уже не гонимся за трафиком ради трафика, главное для нас — полезные действия на сайте. Мы работаем для того, чтобы предоставлять ценность посетителям и обеспечивать эффективное продвижение рекламодателям.

Практически 80% маркетингового бюджета сейчас идет на SEO: это масштабная кропотливая работа, в том числе и с привлечением ресурсов разработки, но у нее большой потенциал. По некоторым высокочастотным запросам в Киеве мы уже находимся в топ 1−3.

Раньше мы тратили большое количество денег на контекстную рекламу, десятки тысяч долларов в месяц.

Но потом проанализировали результаты и пришли к неожиданному выводу: да, контекстная реклама генерирует хороший трафик, но этот трафик, в нашем случае, не всегда приводит к полезным действиям, возвращаемость клиента, который пришел через контекст, низкая.

В итоге сейчас преимущественно финансируем SEO. Также продвинулись в SMM — нарастили наши группы в Facebook, особенно в Украине. Правда, это произошло до известных событий с изменениями алгоритмов, сейчас сместили акцент на Instagram. Стали больше экспериментировать с ретаргетингом и ремаркетингом — дожимать аудиторию. Очень много экспериментов с e-mail рассылкой, связанных с таргетингом на разную аудиторию.

 Фото со страницы Artox в Facebook
Фото со страницы Artox в Facebook

Но, в целом, стоит понимать, что для интернет-проекта маркетинг и продвижение идут рука об руку с качеством продукта, с тем, как ведет себя пользователь на страницах сайта и какой путь он проходит — в этом направлении у нас постоянно ведется большая работа.

Итоги

Если подытожить наш международный опыт: проект в Казахстане рентабелен, в Украине пока нет, в России пока экспериментируем.

Наши выводы по работе на международных рынках.

1. Мы поняли, что выгоднее всего развивать и растить наших белорусских сотрудников, которые набираются опыта от работы сразу с несколькими международными проектами и прогрессируют на глазах. У ARTOX исторически была очень хорошая школа менеджеров по продажам. Международная история резко увеличила мотивацию работать в нашей компании.

2. Большие лакшери-офисы в зарубежных странах — это очень статусно, но не имеет никакого экономического смысла. Мы решили все усилия инвестировать в Минск, в сотрудников и продукты, а продавать и общаться с международными клиентами удаленно — благо, современные форматы связи позволяют это. Штат сотрудников при этом не вырос — мы в последнее время уделяем очень много внимания эффективности и тому, что называется бережливым производством, поэтому из года в год при росте выручки количество сотрудников неизменно снижается.

3. Главная задача интернет-сайта — умение недорого привлекать высококонверсионный трафик. У одних проектов это может быть редакция, у других — крутое мобильное приложение, у третьих — комбинации давно известных инструментов, которые удалось использовать по-новому. Но в любом случае, полезный трафик — ключевая компетенция компании и отдавать ее наружу невозможно. Ни один подрядчик такого плотного погружения в продукт не обеспечит.

4. Нужно развивать продуктовое направление — «допиливать» существующие продукты и создавать новые. И для этого мы сейчас начали расширять штат разработчиков в два раза.

5. Оказаться в ситуации «новичка», когда тебя почти никто не знает, — это хорошо. Когда ты один из лидеров в какой-то сфере, ты расслабляешься и теряешь тонус. А выход на новые рынки взбодрил нашу компанию.