Если вы запускаете новый для рынка продукт, готовьтесь к тому, что учиться придется на собственных ошибках. О том, какие ошибки были допущены при запуске первого в России рестомаркета и во что эти ошибки вылились для компании, рассказывает Наталья Авдеева, генеральный директор сети рестомаркетов «ОбедБуфет».
Ошибка № 1 Строить иерархическую структуру в компании на этапе стартапа
Такая структура часто становятся тормозом для развития бизнеса. Особенно вредна «вертикаль» тем, кто создает новый продукт, который на первоначальном этапе нужно постоянно видоизменять и улучшать.
Как работает компания со структурой иерархического типа? Во главе – генеральный директор, затем его заместители, руководители подразделений и так далее. Генеральный директор вникает во все процессы, обсуждает их с руководителями подразделений и принимает решения, которые транслирует по цепочке вниз. В его ведении находится продукт, маркетинг, IT, финансовое планирование, вопросы управления персоналом, хозяйственная часть – все, вплоть до выбора микроволновки для офисной кухни.
Очевидно, что на все эти задачи директора не хватает и компания начинает буксовать. Выходом из ситуации становится отказ от «вертикали» и передача управления проектным лидерам, наделенным максимальными полномочиями в рамках своей зоны компетенции и персональных KPI. Ключевые решения, затрагивающие все подразделения компании, принимаются коллегиально. Главное преимущество такой структуры – скорость внедрения инноваций, возможность адаптации под постоянно меняющийся рынок. К примеру, в IT компаниях, где скорость изменений очевидна, для разработки продуктов применяется технология Scrum, которая позволяет управлять проектом внутри команды профессионалов, без оглядок на согласование с внешним контуром.
Как это было у нас
На этапе запуска в 2015 году штат нашей сети составлял более 200 человек. В иерархической структуре мы продержались всего полгода, в течение которых я почти в режиме 24/7 проводила совещания. Через полгода мой личный ресурс был исчерпан, при этом мы все время чего-то не успевали.
На трансформацию структуры управления ушло около двух лет. Сегодня, когда в штате работает 750 человек, у нас есть 10 лидеров направлений, работающих почти в автономном режиме. Я крайне редко встречаюсь с каждым из них по отдельности. Но раз в неделю мы проводим «совет» и вместе обсуждаем все ключевые вопросы по всем участкам работы. Я выступаю на таких встречах в роли модератора – задаю вопросы, слежу за тем, чтобы все желающие могли высказаться, подвожу дискуссию к конкретным решениям. Основные преимущества горизонтальной структуры: у меня появилось время на развитие продукта и бизнеса в целом, улучшилась коммуникация внутри компании, что необходимо для быстрого запуска проектов. Кроме того, мы дали возможность реализоваться в рамках компании сильным и самостоятельным профессионалам, замотивировав их таким образом, вкладывать свой талант и энергию в наш бизнес.
Ошибка № 2: Судить о клиентах по себе
Вряд ли стоит ожидать, что массовый потребитель заинтересуется и полюбит новый продукт лишь на том основании, что он хорошо продается за рубежом и приглянулся руководителю компании во время очередной командировки.
Больше всего проблем возникает с концепциями, которые сходу непонятны российскому потребителю, но вызывают восторг у профессионалов индустрии. Влюбившись в продукт, мы забываем поинтересоваться, а нужен ли он кому-то, кроме нас. А потом чуть ли не обижаемся на клиентов, которые оказались не такими «продвинутыми», какими мы их себе представляли.
Как это было у нас
Предполагалось, что одной из главных фишек нашего заведения станет станция-конструктор, которая в разных форматах успешно работает в Америке. В отдельных лотках на витрине, расположенной в открытом пространстве рестомаркета, размещались ингредиенты – нарезанное мясо, рыба, фрукты, овощи, зелень, на их основе гости должны были собирать свои уникальные блюда. Мы были уверены, что концепция выстрелит. Но что-то пошло не так. Мы меняли ингредиенты, «играли» с ценообразованием. Через полтора года стало понятно, что от конструктора надо отказываться.
Проанализировав ситуацию, мы сделали три вывода:
Во-первых, мы переоценили желание москвичей креативить во время обеденного перерыва. Говорят, что количество решений, которые человек может принять за день, ограничено. Жители мегаполиса и так перегружены. А тут еще и мы со своим конструктором.
Во-вторых, против конструктора сыграла визуальная перенасыщенность наших заведений. Огромный ассортимент блюд в зале, интерьер с большим количеством деталей. Гостям сложно сконцентрироваться на чем-то одном, а мы только усложнили им задачу.
В-третьих, скорость и стоимость, а вовсе не возможность творчества, заставляет весомую часть аудитории делать выбор в пользу рестомаркета.
Поразмыслив немного, мы заменили станцию-конструктор на понятную для нашей аудитории станцию сандвичей. Мы работали с теми же ингредиентами, но теперь собирали из них готовые блюда. В итоге продажи этой станции выросли в 5 раз.
Ошибка № 3 Создавать инфраструктуру под текущие потребности бизнеса
Если ваш бизнес ограничен пространством офлайн-точки, планировать инфраструктуру во многих случаях выгодней на вырост. На практике мы часто совершаем ошибку, «запирая» бизнес в четырех стенах.
Для розничной точки или ресторана очевидной проблемой станет неверный выбор помещения или непродуманный архитектурный проект, который через пару лет физически будет мешать развитию. Для производства – оборудование, которое невозможно масштабировать, «надстраивать». Часто преградой для роста становятся и руководители, которые могут запустить процесс, но не компетенты в решении задач, возникающих на следующем этапе развития бизнеса.
Как избежать этой ошибки? На этапе бизнес-планировании задуматься о том, будет приносить прибыль через 2-3 года, а не только на первых порах. Сможете ли вы безболезненно нарастить мощности? Или, чтобы развиваться, придется все ломать и строить заново?
Как это было у нас
Опыт предыдущих проектов подсказывал, что значительная часть выручки рестомаркета будет приходиться на категорию «еда». Мы не уделили должного внимания второстепенным на тот момент категориям, которые спустя 3 года стали основными точками роста. В первую очередь это бар, который сегодня приносит не более 5% выручки. При том что в потенциале прибыль от напитков в заведениях нашего типа может составить до 15%.
Казалось бы, в чем проблема? Тем более что спрос на напитки со стороны гостей «ОбедБуфет» обеспечен. Благодаря высокому объему закупок холдинга мы можем продавать алкоголь по привлекательным для клиентов ценам, а на безалкогольные коктейли и всевозможные смузи с каждым годом спрос растет с геометрической прогрессией.
«Развернуться» с напитками нам не позволяет площадь и оборудование, которое было закуплено на запуске. Сейчас нужно полностью перепланировать бары. В масштабе четырех точек это обойдется не менее чем в 2,5 млн руб. Этих трат можно было избежать, окажись мы более дальновидными на старте.
Ошибка № 4 Пренебрегать классическими инструментами
Все, кто серьезно работает в ритейле, знает про категорийный менеджмент, планограммы и другие инструменты, помогающие предугадать поведение покупателя и подвести его к нужному для нас решению. Мы не сомневаемся, что все это работает в традиционных бизнесах, но почему-то ставим под сомнение, когда речь заходит о новых форматах.
На самом деле, в инновационных проектах чаще всего действуют те же законы маркетинга. И для успешного запуска магазина уникального формата придется пройти похожий путь, что и при открытии стандартной торговой точки.
Как это было у нас
На ресторанном рынке есть тренд: часть товарного запаса со склада размещается в зале. Гости могут купить эти товары и забрать с собой, как супермаркете. Мы подумали: а почему бы не «зашить» эту идею в концепцию «ОбедБуфет»? Это создало бы в рестомаркетах атмосферу уюта и доверия. Кроме того, удалось бы разгрузить складские помещения, которые всегда в дефиците.
Выносить в зал запланировали бакалею, фрукты, посуду – эти товары отлично вписывались в интерьер рестомаркетов. Размещали их по своему вкусу – так, чтобы они красиво смотрелись и не мешали посетителям. Для бизнеса в целом категория не была приоритетной, но на 2-3% от оборота мы рассчитывали. Однако в результате спроса почти не было, продажи не поднимались и до 1% от оборота.
Стало понятно, что «само» в точке с высокой проходимостью и огромным предложением не продается ничего. В результате пошли традиционным путем: пригласили агентство, которое провело исследование потребительского поведения, проанализировало, как покупатели видят сейчас и как должны видеть категорию. Это были личные опросы, фокус-группы, анализ данных с датчиков, следящих за движением глаз посетителей. В результате мы получили заключение по выкладке, приоритизации товаров, по упаковке, информационному и даже звуковому сопровождению этой категории.
В течение месяца мы реализовали большинство рекомендаций, и продажи категории выросли больше чем в два раза. Получается, что ошибка, сделанная на старте, вылилась для нас в недополученную прибыль в несколько миллионов рублей.
Ошибка № 5 Решать задачи «оптом»
Когда запуск нового бизнеса или продукта связан с жесткими дедлайнами, появляется соблазн найти подрядчиков широкого профиля. Так можно сэкономить время на управлении проектом, а еще и скидку получить. На практике подрядчик, взявший на себя несколько задач, наверняка разделит их на приоритетные и второстепенные. Причем сделает это, не посоветовавшись с вами.
К примеру, для любой розничной точки, будь то магазин или ресторан, очень важно правильно спроектировать освещение. Это довольно специфическая задача даже для тех, кто профессионально занимается светом. Например, специалист, способный разработать и реализовать концепцию освещения в магазине одежды, может не знать, как «подсветить» витрину со свежими овощами.
Но хочется ли владельцу бизнеса, находящемуся в постоянном цейтноте, вникать в такие детали? Вряд ли. В итоге свет проектирует и настраивает команда, отвечающая за дизайн интерьера, ремонт или монтаж торгового оборудования. Когда проект запущен и дело доходит до «тонкой настройки», вскрывается страшное: свет на способствует высоким продажам, и на его переделку нужно выделить значительную сумму.
Как это было у нас
Уже после запуска нашего рестомаркета мы узнали, что можно увеличить продажи на 10-15%, настроив правильное освещение для каждой категории продуктов. Наши коллеги из дружественного проекта провели интересный эксперимент: сделали две одинаковые витрины с овощами, но первую подсветили традиционным для образом – яркими софитами, как театральную сцену, а для второй применили более тонкую настройку – сделали свет более душевным, солнечно-желтым. Продажи на «солнечной» витрине были на 20% выше. Вскоре мы поняли, что тот же принцип верен и для других категорий, и приняли решение вложиться в полную переделку света во всех 4 рестомаркетах. Таким образом, недостаточная проработка световой концепции на старте обошлась нам в 0,8 млн.