Какие люди всегда востребованы

27 August 2019

Основатель "Юлмарта" и ЦКБ42 Сергей Федоринов о том, кто такие внутренние предприниматели и зачем они нужны.

Чтобы выжить и преуспеть на быстро меняющемся рынке, бизнесу приходится работать в условиях плохой видимости и неопределенности, зачастую полагаясь на веру в успех больше, чем на финансовые прогнозы. Особенно востребованы становятся «внутренние предприниматели» - люди, готовые пробовать новое, рисковать и брать на себя ответственность. Появляясь внутри компании, они становятся источником инноваций, давая бизнесу неоспоримое преимущество.

Предпринимательский климат: как развить?

Внутреннее предпринимательство радикально меняет стандартную вертикальную схему управления «начальник – подчиненный», при которой работа внутри компании распределяется путем получения и выполнения указаний. Этот устаревший шаблон уходит в прошлое, уступая место горизонтальным связям, духу кооперации и сотрудничества. Внутреннее предпринимательство отличается самостоятельным целеполаганием, но вместе с тем оно интегрировано с общим видением и целями компании. Чтобы организация перешла в режим саморазвития, нужно выделить внутри нее самостоятельных предпринимателей и дать им определенную степень свободы, но с соблюдением правил игры.

Обычно деятельность компании делится на два вида – регулярную и проектную. И ту, и другую можно выполнять командами. В первом случае речь идет о реализации конкретной конечной задачи, во втором, о повторяющихся процессах. Если проектные команды собираются вместе, реализуют проект, достигают цели и дальше чаще всего расформировываются, то команды, связанные с регулярной деятельностью, достигают целей и закрепляются за этой деятельностью дальше. Например, команда типичного магазина, имеющая регулярную цель. Можно наделить эту команду такой свободой и полномочиями, что она будет проявляться как самостоятельная структура, не как автономия, но как республика в границах государства.

Это означает: принимать большее количество решений самостоятельно, соотнося их со своими ресурсами, проявляя элементы самоуправления. И это очень перспективно для компаний, которые хотят быть гибкими в управлении и внутренней культуре. Именно такой климат создает почву для развития внутреннего предпринимательства.

Три фактора внутреннего предпринимательства: какие они?

Для развития внутреннего предпринимательства компания должна быть готова проработать 3 аспекта.

  • Сотрудники: принцип 20 на 80

Существует мнение, что если компания переходит на предпринимательский режим, все сотрудники как один должны быть предпринимателями. Это не так. Главное отличие внутреннего предпринимателя в том, что он может работать в состоянии неопределенности, но не все люди такие. Например, любые линейные сотрудники (водители, грузчики и т.д.) априори не предприниматели, и им не надо такими быть.

Они спокойно работают по принятым правилам и выполняют четкие задачи каждый день. И такие сотрудники, как правило, составляют 80% компании, они - операционный базис компании. А 20% команды – это средний и высший менеджмент, которые должны быть носителями предпринимательской жилки. Чем ты выше в иерархии, тем в тебе должно быть больше предпринимателя. Например, в "Юлмарте", где трудилось около 5 тыс. человек, таких внутренних предпринимателей было порядка 150 человек. Представьте, это даже не 10%, и этого было достаточно для формирования климата, отличного от климата стандартной компании.

  • Цели и метрики успеха

В каждой команде, которая участвует в образовании сети предпринимателей, должны быть четко поставлены цели и налажена система измерений достижения этих целей. Если цели нечеткие, то команда начинает их менять под себя. Руководители компаний часто допускают ошибку. Пытаясь описать внутреннее предпринимательство, они говорят: «они - команда, у них есть самостоятельность, и цель они ставят себе сами». Но так это не работает.

Самостоятельное определение целей часто означает, что конкретная команда будет работать согласно своим личным планам и приоритетам. Если компания сложная, а цель трудная, все цели по командам нужно связывать в единую сеть, которой будет заниматься отдельный «орган» компании. Существует легенда, что самоогранизованные команды смогут договориться, но это не так. Есть риск, что команды будут направлять свои достижения на «войну «между собой.

  • Правила игры для всех

Чтобы команда понимала, где расположены «буйки» и какой ресурс доступен, необходимы четкие правила, что можно делать, а что нет. Это касается и правил поведения. Также необходимы «измерители» дистанции до цели – конечных, опережающих или промежуточных показателей, которые служат команде помощником в самоотчете. Если не прописать четкие правила, команды в попытке самостоятельно их установить потратят на это уйму времени и отношений. Будет казаться, что это конфликт, но на самом деле – это способ установить общие правила самостоятельно. Некоторые из таких часто употребляемых правил:

  • решение всех недопониманий win-win, то есть не за глаза обсуждать или в курилке, а напрямую с противоположной стороной конфликта.
  • любое предложение заслуживает внимания.
  • любое действие измеряется результатом, а не количеством работы.
  • любая работа начинается с четкого определения целей и плана ее достижения.
  • влезать в пальто клиента или заказчика.

В разных подразделениях эти правила могут звучать по-разному, но всегда имеют общий знаменатель.

Оригинал на сайте Spark.