748 subscribers

Юрий Адлер: «Рост производительности – это побочный результат»

174 full reads

Сегодня я начинаю публиковать материалы нашей беседы c гуру бережливого мышления Юрием Павловичем Адлером. После эфира на радио Mediametrics Юрий Павлович любезно согласился ответить на вопросы, которые вы задавали ему в соцсетях.

Юрий Павлович, какие шаги надо предпринять людям, которые хотят глубже погрузиться в бережливые подходы?

– Как я уже сказал во время нашей беседы в эфире, стремление первого лица компании инициировать внедрение бережливого производства играет основополагающую роль. Но первое лицо по определению редко бывает компетентным в этом вопросе. И поэтому первый шаг, который ему следует сделать после того как он проснулся с мыслью, что ему нужно бережливое производство, – организовать для себя лично и для своей команды краткий, не больше трех дней, семинар. Не для того, чтобы изучить вопрос, за три дня его изучить нельзя.

Этот семинар необходим, чтобы в принципе понять ответы на естественные вопросы, которые важны для первого лица: во что ввязывается компания, чем это ей грозит, во что обойдётся, и на какие результаты можно рассчитывать. Но это не должно быть индивидуальное занятие для собственника или руководителя. Нужно, чтобы с самого начала в обучении участвовали люди, которым в будущем предстоит заниматься реализацией планов по внедрению бережливого производства.

То есть в компании должна появиться «команда изменений»?

– Хотя, как Вы правильно сказали, чаще всего почему-то используется термин изменения, я предпочитаю термин «перемены». Дело в том, что, когда в 30-х годах прошлого века Юлиан Константинович Щуцкий перевёл китайскую классическую «Книгу перемен», он использовал это слово. И его учитель, академик Василий Михайлович Алексеев, крупнейший специалист по классической китайской литературе и блестящий переводчик, который был очень чувствителен к языку, к терминологии, одобрил это решение. Поэтому с тех пор как я впервые прочёл опубликованную у нас в 60 году, через 22 года после расстрела Щуцкого, «Книгу перемен», я предпочитаю использовать слово «перемены», а не «изменения». Все же в русском языке у этих слов разные значения, это не совсем синонимы.

С Вами нельзя не согласиться. А какой второй шаг надо делать?

– После проведения семинара первое лицо компании имеет достаточно полное представление о предмете, чтобы принять решение, играет он в эту игру или нет. И это принципиальное решение. Если играет, то тогда «команда перемен» должна поехать учиться уже всерьез.

В нашей стране есть несколько мест, в которых стоит учиться. Это Центр «Приоритет» в Нижнем Новгороде, Центр «Оргпром» в Екатеринбурге, в котором сейчас происходят пока не вполне понятные изменения, и НИТУ «МИСиС», где я имею честь работать. Мы проводим такие семинары в соответствии с потребностями конкретных клиентов, причем не только в Москве, но и в любой другой точке земного шара. Это три учебных центра, которые кажутся мне достойными внимания. Есть еще «Национальные системы менеджмента», там тоже можно учиться, и я с ними тесно сотрудничаю, и Центр «Кайдзен», который расположен в Перми. К ним у меня есть определенные претензии, хотя, конечно, те или иные претензии есть всегда.

Есть еще несколько коммерческих компаний, декларирующих свою готовность обучать, но лично я им не доверяю. Не то чтобы по каким-то конкретным причинам, скорее потому, что у меня нет оснований им доверять.

Это если говорить о России. Если у компании есть ресурсы, то было бы совсем неплохо съездить поучиться за рубеж. За границей есть достойные центры, некоторые из них мне известны, и при необходимости могу дать их адреса.

Но без иностранных центров можно и обойтись. Принципиально, мне кажется, чтобы люди из «команды перемен» обучались более, чем в одном месте. Чтобы почувствовать разницу, которая обязательно присутствует, и сделать осознанный выбор. Ведь стандартной программы не существует.

Подготовив «команду перемен», можно переходить к обучению остальных сотрудников?

– Да, это будет третий шаг. Причем обучение сотрудников – многоэтапный процесс, это нельзя сделать за один раз, тем более в большой компании. Обучение сотрудников обязательно должно складываться из двух неравных составляющих – короткой, концентрированной теоретической части и очень подробной, длинной практической части на рабочих местах сотрудников.

Для теории нужны отдельные процедуры: надо пригласить людей в класс, удобно их рассадить, дать им все необходимые учебные материалы… Но при этом занятия должны быть минимизированы по времени и по затратам ресурсов. Потому что главное – обучение людей на рабочем месте.

Существуют разные подходы. Мне нравится вариант, который придумал и опробовал Вадим Аркадьевич Лапидус. Это каскадно-проектное обучение сверху вниз. Сначала обучается команда первого лица, и после обучения каждый член команды берёт проект, на который даётся, грубо говоря, полгода. И в ходе выполнения проекта обучает еще группу людей.

У японцев есть такое распределение времени обучения в таких проектах: неделя учебы с отрывом от производства в учебном центре, три недели на выполнение проекта у себя на рабочем месте, с командой людей, не обязательно уже обученных, но необходимых для выполнения соответствующих работ. А потом еще одна неделя обучения с отрывом от производства, в учебном центре, которая завершается защитой проекта, выполненного ранее. Японцы и их американские последователи настаивают на том, что обучение должно стоить очень дорого, но эти проекты должны обязательно компенсировать затраты на обучение.

Учебные проекты должны компенсировать стоимость обучения?

– Как минимум. При благоприятном стечении обстоятельств они должны давать прибыль. Процесс занимает 6 месяцев – в сумме получается 6 учебных недель теоретического курса и 18 недель практической работы.

Эта практическая работа должна идти под руководством опытного наставника?

– Конечно. В первые недели самостоятельно вы наломаете дров.

А какую методику выбрали бы Вы?

– Я реализовал на практике вариант, который только что описал, японский. Я работал в Институте повышения квалификации Министерства химической промышленности СССР, и на Могилёвском заводе химического волокна – сейчас это крупнейший комбинат в Европе в своей отрасли – мы реализовали такой проект в течение полугода. На мой взгляд, это был очень успешный проект. Но он потребовал неимоверных усилий, тем более, что дело происходило в советское время, в 1972 или 1973 году. Но всё-таки, наверное, это многовато, 6 месяцев.

Если посмотреть на реалии малого и среднего бизнеса, то это много, конечно. Ни одно такое предприятие не может себе этого позволить.

– Есть немецкая идея объединять в учебных центрах в группы несколько организаций малого бизнеса, она, возможно, поможет решить проблему. Это и дешевле, и позволяет отрывать от процессов меньше людей.

Да, я сам организовал тренинги по этому принципу, как раз для тех компаний, которые не могут себе позволить отдельный курс. Теперь буду знать, что это немецкая технология. Но проблема в том… Помните анекдот: человек рубит дерево тупым топором. К нему подходит другой и говорит: «Заточи топор, легче же будет». На что лесоруб отвечает: «Мне некогда, мне рубить надо!» Вот и малый предприниматель поступает так же: «Сегодня я должен зарабатывать, мне учиться некогда!» А ведь обучение приводит к росту производительности, о котором так мечтают все предприниматели.

– Рост производительности – это побочный результат. Мы вкладываемся в человека, в его развитие и совершенствование, и уже далее получаем рост производительности, и как следствие – прибыль. Конечно, если мы готовы работать на долгосрочную перспективу. Мы должны стремиться к долгосрочной стратегии. Краткосрочная всегда опасна.

Давайте вернемся к третьему шагу. Что надо делать после того как проведено обучение сотрудников?

– После реализации проектов должен настать момент, когда вся компания переходит на эту технологию. Вся компания решает для себя, что с завтрашнего дня она живёт по-новому. Она к этому готова, все вопросы сняты, со всеми консультантами поговорили, сотрудники обучились везде, где могли, попробовали все своими руками, и теперь чувствуют себя готовыми сделать это регулярной частью жизни организации.

На это уходит примерно 2 года. Но это я сужу по опыту зарубежных компаний, потому что настолько же документированным опытом отечественных компаний я не располагаю.

Продолжение следует!

Юрий Павлович Адлер
Юрий Павлович Адлер